» » » Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Здесь можно скачать бесплатно "Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Бизнес, издательство Издательство «Питер»046ebc0b-b024-102a-94d5-07de47c81719, год 2011. Так же Вы можете читать книгу онлайн без регистрации и SMS на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации
Рейтинг:

Название:
Структура в кулаке. Создание эффективной организации
Издательство:
Издательство «Питер»046ebc0b-b024-102a-94d5-07de47c81719
Жанр:
Год:
2011
ISBN:
978-5-459-00358-1
Скачать:

99Пожалуйста дождитесь своей очереди, идёт подготовка вашей ссылки для скачивания...

Скачивание начинается... Если скачивание не началось автоматически, пожалуйста нажмите на эту ссылку.

Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Структура в кулаке. Создание эффективной организации"

Описание и краткое содержание "Структура в кулаке. Создание эффективной организации" читать бесплатно онлайн.



Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.

Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.






Почему крупные организации предпочитают обеспечивать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? По-видимому, все дело в контроле. Крупные организации стремятся держать эти службы под пристальным вниманием, чтобы снизить неопределенность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на открытом рынке. Самостоятельно издавая книги, университет избегает неопределенности, связанной с обращением в коммерческие издательские фирмы; полагаясь в судебных разбирательствах на собственных адвокатов, производственная фирма осуществляет строгий контроль над линией защиты; обеспечивая служащих питанием в собственной столовой, она регулирует отведенное на обед время и даже определяет питательную ценность пищи.

Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру, как в случае с типографией университета. Подразделения пользуются ресурсами «большой» организации и, в свою очередь, предоставляют ей специфические услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра. Сравним, например, ремонтно-технический отдел с фабричной столовой: первый – непосредственная служба и неотъемлемая часть операционного ядра, вторая – совершенно независимая от него часть.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, – столовая, почта, охрана, отдел заработной платы. На рис. 1.3 на нашем логотипе отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации (вновь в качестве примера мы берем производственную фирму).

Известно множество типов вспомогательных единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать какой-либо определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм: правовой отдел – стандартизацию квалификации, исследовательская лаборатория – взаиморегулирвание, столовая – стандартизацию труда. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий может считаться стандартизация квалификации.

Рис. 1.3. Пять частей производственной фирмы: работники и организационные единицы

Можно ли утверждать, что единицы, относящиеся к «персоналу» организации, – техноструктура и вспомогательный штат – обычно группируются на каком-то конкретном уровне иерархии? Авторы одного из исследований, изучив двадцать пять разных организаций, высказывают предположение, что аппарат, в отличие от срединной линии организации, не тяготеет к пирамидальной форме (Kaufman and Siedman, 1970). У него «крайне неправильная» форма – если вообще можно говорить о какой-либо форме, во всяком случае это отнюдь не пирамида (p. 446). Таким образом, в то время как срединная линия на нашем логотипе расширяется книзу, техноструктура и вспомогательный персонал напоминают эллипсы. Позже мы увидим, что в каждом конкретном случае их формы изменяются в зависимости от используемого организацией типа структуры.

В организации всегда есть операторы и высшие менеджеры. Первые выполняют основную деятельность, вторые – поддерживают целостность системы. В случае роста организации, для координации ее деятельности посредством прямого контроля в первую очередь проектируется компонент срединной линии. Но когда координационный механизм основан на стандартизации, ему необходима техноструктура. В 1920-е гг. работы Фредерика Тейлора дали толчок движению «научного менеджмента», сторонники которого полагали, что организации необходимо достаточно много специалистов по нормированию. Сразу после Второй мировой войны исследования рабочих процессов и появление компьютеров укрепили влияние техноструктуры как раз на срединном уровне многих организаций. Позднее, по мере роста популярности стратегического планирования и распространения финансового контроля, техноструктура прочно закрепилась и на верхних уровнях организации. Еще стремительнее развивался в последние годы вспомогательный персонал. Данный феномен обусловлен углублением всевозможных типов специализации – научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и многих других. Организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять эти и другие, более традиционные вспомогательные функции (например, техническое обслуживание и обеспечение работников питанием). Вот почему во многих организациях эллипсы слева и справа от «ствола» на нашем логотипе «прибавили в весе». Исследования показывают, что в фирмах перерабатывающих отраслей (например, в нефтехимии) в среднем на одного представителя аппарата приходится менее трех операторов, а в отдельных случаях число сотрудников аппарата существенно превосходит рабочих основного производства ( Woodward, 1965 : 60).

Функционирование организации

Итак, мы представили пять частей организации. Как уже отмечалось, мы можем и будем пользоваться этой диаграммой в зависимости от наших потребностей. Во-первых, отметив на диаграмме разные типы потоков, мы рассмотрим функционирование организации (по крайней мере с точки зрения литературы по менеджменту). На рис. 1.4 отображены пять потоков, каждый из которых, в некотором смысле, – отдельная теория организационного функционирования.

На рис. 1. 4 (а) организация представлена как система формальных полномочий – движение формальной власти вниз по иерархии. Перед нами структурная схема организации (я предпочитаю заимствованное из французского языка слово «органиграмма»), совмещенная с нашим логотипом. Органиграмма – довольно спорное отображение структуры. Дело в том, что, хотя в большинстве организаций ее считают обязательной (если вы, придя в организацию, поинтересуетесь ее структурой, то в первую очередь вам вручат органиграмму), многие теоретики организации видят в ней неадекватное описание организационных реалий. Разумеется, в каждой организации существуют важные властные и коммуникативные отношения, которые не просто изобразить на бумаге.

а) поток формальных полномочий;

б) поток регулируемой деятельности;

в) поток неформальных коммуникаций (Pfiffner and Sherwood, 1960 : 291);

г) совокупность рабочих созвездий;

д) поток процесса принятия специальных решений

Рис. 1.4. Взгляд под различными ракурсами на функционирование организации (или теории функционирования организации)

Но отвергать органиграмму не стоит. Скорее, ее следует поместить в конкретный контекст. В чем-то она сродни топографической карте. Ведь когда нам надо найти какие-то населенные пункты и соединяющие их дороги, нам никак не обойтись без карты местности. В то же время, если мы хотим получить информацию об экономических и социальных связях между регионами, она абсолютно бесполезна. В нашем же случае органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о (1) существующих в организации должностях, (2) распределении должностных позиций по организационным единицам и (3) степени формальности потоков полномочий между ними (в итоге, используется как прямой контроль).

На рис. 1.4 (б) организация отображается как сеть регулируемых потоков: движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи (в управленческой информационной системе) информации о результатах наверх и двустороннее движение информации от персонала и рекомендаций аналитиков относительно принятия решений. Такое ви́дение организации созвучно традиционному пониманию полномочий и иерархии, но отличается от первого подхода, подчеркивающего роль стандартизации, а не прямого контроля.

На рис. 1.4 (в) организация представлена как система необходимых для взаимного согласования деятельности неформальных коммуникаций. По сути, это «социограмма» – карта, которая показывает, кто и с кем в действительности общается в организации (на примере одного муниципального органа управления, из исследования Pfiffner and Sherwood, 1960). Согласно данному взгляду на организацию, в ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют и иногда обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем начисто исчезает в третьей.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Структура в кулаке. Создание эффективной организации"

Книги похожие на "Структура в кулаке. Создание эффективной организации" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Генри Минцберг

Генри Минцберг - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации"

Отзывы читателей о книге "Структура в кулаке. Создание эффективной организации", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.