Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

• Название: Быть начальником — это нормально
• Автор: Брюс Тулган
• Жанр: Руководства
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904136-09-3

В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.

---

Да, это будет сложно, но это работает: мужество, дисциплина и час управления в день.

Второй человек, которым вы должны управлять каждый день, — это все остальные

В идеальном мире вы бы общались с каждым подчиненным, оценивая его работу и настраивая его на новые достижения, каждый день. Вы бы делали «ежедневную пешую прогулку».

Некоторые менеджеры предпочитают устраивать общие собрания вместо индивидуальных встреч, но собрания не могут их заменить. Встречаясь с подчиненным, вы смотрите ему в глаза, говорите о своих ожиданиях, спрашиваете о работе, оцениваете результаты или предлагаете советы, и ему негде скрыться. На общем же собрании скрыться просто — как менеджеру, так и подчиненным. Менеджерам часто бывает легче поделиться плохими новостями или предложить советы всей команде, а не кому-то конкретно. Проблема в том, что плохие новости или советы обычно предназначаются для одного-двух человек. Так что остальная команда оказывается в смятении и чувствует себя оскорбленной. В то же время те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» на собрании команды, возможно, даже не понимают, что вы обращаетесь к ним! Руководители постоянно рассказывают мне, как на собраниях хотят пролить свет на поведение мистера Икс, сотрудника, который постоянно опаздывает и часто ходит на длинные перекуры. На собрании они объявляют: «Пора прекращать опаздывать. И не нужно устраивать так много длинных перекуров. Помните, у вас есть по два десятиминутных перекура — а десять минут есть десять минут». Большинство сотрудников озадачено: «О чем он говорит? Я каждый день прихожу рано и вообще не хожу ни на какие перекуры». А тот сотрудник, к которому на самом деле обращается менеджер, нетерпеливо посматривает на часы и думает: «Да хватит уже говорить. Сворачивай свою болтовню. Мне пора на перекур».

К тому же на общих собраниях намного сложнее настроиться на каждого отдельного сотрудника и обсудить его работу таким образом, чтобы это ему как-то помогло. Зачастую собрания проводятся для проформы и включают в себя множество дискуссий на темы, о которых большинству присутствующих знать не обязательно и к которым они совершенно равнодушны. В то же время детали, важные для того или иного сотрудника, неизбежно остаются неохваченными. Порой самыми полезными результатами общих собраний являются спонтанные индивидуальные встречи, происходящие после них, потому что в ходе собрания становится очевидной их необходимость.

Хорошие менеджеры, конечно, проводят и общие собрания. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, важной для всей команды. Зачастую, когда многие сотрудники работают независимо друг от друга, они просто необходимы — чтобы подчиненные узнали, кто из них чем занимается, какие проблемы возникают в проектах и так далее. Да, общие собрания тоже нужны. Просто не обманывайте себя: общее собрание и индивидуальная встреча — это совершенно разные вещи.

Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью сотрудниками каждый день?

Компании в целях экономии стремятся увеличивать количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера. Большинство руководителей несет ответственность за слишком большое количество людей. Несомненно, это способствует распространению эпидемии недоменеджмента. Когда приходится управлять шестнадцатью, шестьюдесятью или даже большим количеством людей, многие менеджеры опускают руки. Они говорят мне: «Как я могу индивидуально общаться со всеми сотрудниками каждый день, уделяя этому всего час в день?» Вместо этого они прячутся в кабинетах, заполняют соответствующие управленческие отчеты, и на этом их «менеджмент» заканчивается. Неудивительно, что «менеджмент по особым случаям» так распространен.

Если вы отсиживаетесь в своем кабинете, то это создает вакуум управления. Вследствие этого возникает риск столкнуться с так называемой «проблемой неформального лидерства». Неформальный лидер заполнит, созданный вами вакуум. Часто такие люди являются душой команды, имеют хорошие личные отношения с другими сотрудниками или обладают подобием харизмы. Зачастую они пользуются своим авторитетом и влиянием в личных целях, что может подорвать всю работу команды. Они говорят своим коллегам: «Не напрягайтесь. Что вам больше всех надо?». Иногда они формируют группировки, запугивают других сотрудников и распространяют слухи. Чаще всего это — впавшие в самообман посредственные работники, считающие себя хорошими. Они предлагают указания, руководство и поддержку своим сослуживцам, но часто ведут совсем не в нужную сторону.

Существует ли у вас иерархия управления?

Посмотрим, как обстоит дело в реальности: вам на самом деле непосредственно подчиняются шестнадцать, шестьдесят или сколько бы там ни было человек? Или же у вас есть «иерархия управления»: подчиненные, на самом деле являющиеся менеджерами, супервизорами или лидерами команд, которые должны управлять другими сотрудниками в вашей группе?

Если у вас есть иерархия управления, эффективно используйте ее. Ежедневное общение с подчиняющимися вам менеджерами или лидерами групп должно войти в привычку; оказывайте им всемерную помощь в исполнении их обязанностей. Научите их заниматься управлением постоянно, управляйте тем, как они управляют подчиненными. Вы изо всех сил стараетесь стать хорошим начальником; они тоже должны стать такими.

Если иерархии у вас нет, возможно, стоит ее создать. Несмотря на то, что следует избегать создания излишних уровней иерархии, но если у вас в подчинении шестнадцать или шестьдесят человек, то вы не можете себе позволить быть единственным руководителем в команде. Растите и развивайте хороших работников, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять внимание команды на выполнении работы. Развитие новых лидеров, даже неформальных, позволит вам расширить сферу своего влияния: вы можете поручать им вести проекты на временной основе или оставлять их руководить командой вместо себя в свое отсутствие. Но если вы не готовы уделить внимание развитию руководящих навыков этих людей, неважно будут ли они формальными или неформальными менеджерами, не возлагайте ни на кого управленческих обязанностей.

Каждый день вы должны принимать решения о приоритетах

Сколькими бы людьми вы ни управляли, вам каждый день придется определять, на что потратить время, выделенное на руководство.

Одна старшая медсестра в крупной больнице рассказала, как эффективно расставлять приоритеты по менеджменту: «У меня тридцать две медсестры, подчиняющихся лично мне, никакой управленческой иерархии нет. Двенадцать медсестер регулярно работают не в мою смену, еще четыре — в другом здании в тридцати километрах отсюда. Так что мне приходится делать выбор каждый день». Как же она это делает? «Каждый день я уделяю внимание четырем-пяти медсестрам. С некоторыми из них требуется тратить больше времени, чем с другими. Но встречи длятся не больше пятнадцати минут, и я всегда при этом стою с блокнотом, внося в него пометки. С одной-двумя медсестрами приходится встречаться каждый день, но с большинством я разговариваю раз в неделю или даже в две недели. При таком графике я довольно часто общаюсь со всеми. Никто не встречается со мной реже, чем каждые две недели».

А что насчет медсестер, работающих в другую смену? «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг другу записки. Кроме того, я стараюсь иногда общаться с ними на рабочем месте. Если смена медсестры идет сразу после моей, я раз в неделю ненадолго задерживаюсь после окончания своей смены или прошу эту медсестру прийти пораньше, чтобы пообщаться. Если ее смена идет перед моей, то я прошу ее задержаться на несколько минут или сама прихожу чуть раньше. Когда наши смены диаметрально противоположны, я прихожу на работу в смену этой медсестры, хотя это и не мое рабочее время».

А как поступать с теми, кто работает в другом месте? «С каждой из четырех медсестер, работающих в другом здании, я планирую еженедельный телефонный разговор, и пропускать эти звонки нельзя. Перед каждым звонком я пишу электронное письмо примерно такого содержания: „Вот что нам нужно обсудить… Пожалуйста, будьте готовы к разговору на темы А, Б, В и Г“. Затем я звоню, разговариваю и после этого посылаю еще одно электронное письмо: „Вот о чем мы договорились…“ — и прилагаю список того, что нужно сделать. Кроме того, иногда я сама езжу туда, и мы уже не тратим время на пустую болтовню. Я использую это время на уточнение задач и обратную связь с подчиненными».

Некоторым людям нужно больше внимания, чем другим. Общаться со всеми каждый день не всегда возможно. Приходится выбирать собеседников. Просто не совершайте ошибки, выбирая одних и тех же собеседников снова и снова. Распределяйте свой запас времени. Некоторым подчиненным вы нужны больше, чем другим, но вы нужны всем.