Майкл Кусумано - Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

• Название: Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
• Автор: Майкл Кусумано
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-932-9

Эта книга не просто очередное биографическое исследование великих лидеров бизнеса. Авторы долгое время изучали и анализировали стратегические решения Гроува, Гейтса и Джобса, чтобы выделить пять стратегических правил, которые могут применяться руководителем любой компании для достижения долгосрочных целей. Их книга легко и доступно рассказывает о том, как Гейтс, Гроув и Джобс стали великими стратегами.

На русском языке публикуется впервые.

---

Хоть Гейтс и предвидел появление компьютера в каждом доме, он все же склонялся к разработке специального софта для программистов и предпринимателей, а не для рядового потребителя. Стива Джобса, наоборот, вдохновляли именно те перемены, которые рост вычислительных мощностей принес в повседневную жизнь. Джобс хотел использовать новые технологии, чтобы исполнить прежде несбыточные и даже нераспознанные потребительские мечты. Уже в самом начале карьеры он стремился превратить заурядный компьютер в «отпадный продукт». В итоге его концепция сделалась еще шире – Apple нужно было перейти от разработки отдельных продуктов к созданию настоящей цифровой вселенной. Как и многие представители отрасли, Джобс осознавал: цифровой бум 90-х породил новый Вавилон – электронный мир, где хаотическое размножение устройств и приборов усугублялось их малой функциональностью и плохой совместимостью. Но Джобс, в отличие от всех остальных, смог предложить решение проблемы.

Трансформация отраслевой модели (компьютерная индустрия)

Источник: презентация Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.

В 2001 г. он объявил участникам выставки Macworld, что Mac может стать «осью нашей новой электронной вселенной и придать огромную дополнительную ценность другим цифровым устройствам». При своем внимании к запросам пользователя Apple лучше любой другой компании могла осуществить эту мечту.

Желание создать «ось электронной вселенной» вывело Apple на принципиально иной курс. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, начальника отдела компьютерных комплектующих в Apple, после того как Джобс в 2000 г. представил новую стратегию сотрудникам и в 2001 г. широкой общественности, он и его команда часами напролет обсуждали, какие еще устройства можно сделать, и набрасывали идеи для цифровых персональных помощников, телефонов, видеокамер и т. д. В итоге было решено, что iPod – лучший вариант в краткосрочной перспективе. Подробнее об этом рассказывает Рон Джонсон, который тогда возглавлял отдел розничных продаж:

Этот образ – «ось электронной вселенной» – помог нам разработать дорожную карту для устройств и приложений, показал, как можно добиться победы на рынке. До того момента Apple была заточена под выпуск ПК, а эта концепция освободила компанию, позволила закрепиться во всех вновь появившихся нишах и сферах – от аудиоплееров до камер, буквально везде. Она стала для нас главным принципом распределения сил и ресурсов.

Все эти догадки и озарения, на наш взгляд, ценны не только смелостью и размахом, но также ясностью и простотой, с какими Гейтс, Джобс и Гроув формулировали свои задачи. Чтобы донести мысль до сотрудников, клиентов и партнеров, им хватало нескольких слов, иногда подкрепленных рисунками. Возможно, именно поэтому их аудитория – как внутренняя, в рамках компании, так и широкая, внешняя, – цеплялась за каждое слово всякий раз, когда они излагали свои виды на будущее.

Однако ясная формулировка – еще не значит окончательная. Концепции развития не вышли полностью готовыми из голов своих создателей, будто взрослая Афина из головы Зевса. Они постоянно уточнялись, дополнялись, корректировались с каждым новым событием, с появлением все новой информации. Например, Энди Гроув дорабатывал свою концепцию пять лет, в течение которых превратил Intel из обыкновенной компании – производителя полупроводниковых устройств и комплектующих – в главную силу новой компьютерной индустрии. Заняв директорское кресло, он сначала предполагал сделать Intel крупнейшим поставщиком на рынке полупроводниковых технологий широкого спектра и лишь «постепенно пришел к выводу, что компанию нужно переключить с “широкой электроники” на процессоры для ПК», – признавался он своей команде в 1990 г.

Под руководством Билла Гейтса компания Microsoft двигалась в противоположном направлении: увеличивала спектр товаров, хоть и продолжала специализироваться на ПО. Первой продукцией Microsoft были языки программирования; за ними последовали операционные системы и, наконец, приложения. Позже Гейтс расширил концепцию и добавил к ассортименту товаров ПО для коммуникационных сетей, хранилища данных, мультимедийные приложения, интернет-серверы и приложения. Перспективы, которые Джобс намечал для Apple, тоже постоянно менялись: сначала производство компьютеров, затем Mac как «ось электронной вселенной», а в конце 2000-х – облачные технологии. Способность реагировать, подстраиваться под изменения среды, не теряя при этом ясности видения и внятности общей стратегии, – вот важное достоинство, которым обладали все три лидера.

Отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты

Лу Герстнер, бывший CEO компании IBM, как-то сказал: «Концепция развития – это очень просто. Легко показать с берега на буйки и заявить: однажды я доплыву до одного из них. Гораздо сложнее объяснить, как именно ты собираешься это сделать». Иными словами, концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать ее в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий – залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчете шагов.

Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.

Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том, чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.

Однако к началу 1990-х гг. Гроув осознал: компании лучше отойти от производства стационарных систем и сосредоточиться на одном наиболее выигрышном продукте. В дальнейшем следовало выпускать товары – например, материнские платы: многослойные печатные платы, содержащие процессор, устройства памяти и т. п., – которые будут способствовать продаже микрочипов. Компания могла бы выйти на рынки сопутствующих товаров (например, модемов), где затраты на производство были относительно невысоки. Но от других уровней, где тон задавали крупные компании с превосходящим оборотом средств, нужно было держаться подальше. В частности, объявил Гроув в 1991 г., пойти в сферу брендовых компьютеров было бы для Intel чистым безумием – ведь тогда пришлось бы конкурировать с собственными клиентами!

Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.

Билл Гейтс намечал стратегию развития Microsoft с такой же точностью и сдержанностью. Его партнер Пол Аллен изначально хотел производить ПО и комплектующие. Microsoft даже представила несколько моделей клавиатуры и компьютерных мышей, но все силы и ресурсы компании были сосредоточены на выпуске ПО. Гейтс категорически настаивал на узкой специализации. Позже он объяснял: «Всегда нужно стремиться к единству стратегии. Есть отдельные сферы производства и отдельные битвы с конкурентами, но все это должно укладываться в рамки одной военной кампании». Главной целью Microsoft было господство на рынке операционных систем – сначала за счет DOS, потом за счет многочисленных версий Windows. Вторичные задачи включали в себя выпуск приложений (Word, Excel, PowerPoint), браузеров (Internet Explorer), а также операционной системы для серверов (Windows server) и прочих дополнительных продуктов. Выпуском устройств Microsoft практически не занималась, и лишь в 2001 г., через четверть века после основания, вывела на рынок игровую приставку Xbox.