Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

• Название: Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20
• Автор: Филипп Семёнычев
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2013
• ISBN: 978-8-0877-6285-1

В книге подробно описан метод картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, что позволит использовать её как компетентным в данной сфере читателям, так и тем, кто только начинает пользоваться этим инструментом. Еще одним немаловажным достоинством книги является инновационный подход к применению принципа Парето в сочетании с картированием потока. В книге приводятся инструменты анализа, основанные на вышеупомянутом принципе, сфера применяемости, которых не ограничивается описанным в книге инструментом. Кроме того, вы узнаете о том, какие трудности, в том числе психологического характера, могут встретиться при применении метода картирования, и научитесь их преодолевать. Важно то, что все рекомендации, данные автором, основаны на практическом опыте. Успехов в освоении!

---

Дальнейшие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т. к. цель картирования как инструмента – это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к реализации. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 5.1

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 5.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100 % эффективности уже только 47,83 %.

Можете сами просчитать сложный процент 0,97*100 %=47,83 %. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования. Таким образом, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному конечному результату.

6. Постановка цели

«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались».

В любом деле при применении любого инструмента и метода необходимо понимать с какой целью мы это делаем. Что мы хотим получить? Зачем нам это надо? Что позволит прийти к положительному результату? И как будет выглядеть этот положительный результат?

Цель, по определению, это некий конечный результат, на который преднамеренно направлена определённая деятельность. Это точка на карте, куда мы хотим попасть. Не важно, какую дорогу мы выберем и какой маршрут будем прокладывать, достигнуть цели мы можем только оказавшись в обозначенном на карте месте. Это достаточно упрощённый пример, т. к. мы не оговариваем время, расстояние и вспоминаем о своей цели каждый раз, когда смотрим на карту, она всегда у нас перед глазами. В идеале цель должна быть именно такой.

Многим известна такая аббревиатура, как SMART, применяемая при постановке целей. Она означает, что цель должна быть точная и конкретная (Specific), измеримая (Measurable), достижимая (Attainable), значимая или относящаяся к основному, создающему ценность процессу (Relevant) и ограниченная во времени (Time bound). Сознательно не будем останавливаться на подробном разъяснении этой аббревиатуры, т. к. достаточно информации на эту тему можно найти в различной литературе и бескрайних просторах интернета. Однако данный этап картирования потока создания ценности выделен отдельно не просто так. Целеполагание – одно из наиболее важных качеств современного руководителя и незаменимое условие существования любой современной организации. Как известно, любой живой организм вымирает без развития, так же как и любое предприятие, не развиваясь, обрастает жиром потерь, теряет рынок и банкротится. Без целей и целеполагания невозможно нормальное и эффективное развитие. Что бы вы ни делали, куда бы ни шли, но без той точки на карте вы будете просто блуждать. Блуждать – это тратить время и ресурсы без получения конкретного результата. Цель – не только средство получения материальной выгоды, в первую очередь – это мотивация на развитие и улучшение. Без постановки цели просто не к чему стремиться. Особое внимание должно быть уделено точности формулировки и конкретности цели. Нельзя допускать возможности различных вариантов трактования цели. Для этого также цели принято измерять, формулировка цели должна быть понятна любому, а не только её автору.

На практике одна из самых распространённых ошибок, как я её называю, «картирование ради картирования». Отчасти её причиной может служить либо отсутствие цели как таковой, либо забвение цели. Попробую пояснить, что это такое. Цель мало просто сформулировать согласно всем требованиям (чётко, измеримо, конкретно и т. д.), её ещё необходимо визуализировать. Это значить, что до завершения реализации какого-либо улучшения, изменения или любой деятельности по достижению цели, цель должна всегда находиться перед глазами в той самой принятой конкретной, точной и измеримой формулировке. Напечатайте её крупным шрифтом на листе и разместите в месте работы группы, либо напишите её на КПСЦ маркером крупными буквами. Не бывает «сиюминутно-достижимых» целей, иначе это уже не цель, а задачка. Человеческая же память устроена особым уникальным образом. Мы не только запоминаем всего лишь 20 процентов от того, что слышим, ещё для удобства наш мозг связывает любые воспоминания с уже имеющимися, знакомыми мыслями, часто выдавая желаемое за действительное. Так же, как нет двух абсолютно одинаковых людей, нет двух абсолютно одинаковых пониманий и трактовок одной и той же словесной формулировки. Нередко совершаемая ошибка в ходе работ – это присоединение множества мелких задач к выполняемой работе, а иногда и крупных, ненаправленных на достижение поставленной цели. Эти задачи, как правило, необходимы для реализации, руководитель и участники группы могут быть уверены, что их необходимо решать. Но надо ли их решать именно сейчас? Продвигают ли решения этих задач к достижению поставленной цели? Стоит ли ими заниматься сейчас? Обычно неправильные ответы на эти вопросы приводят к распылению внимания и ресурсов группы, торможению работы и снижению их эффективности. Читая одно и то же предложение каждый человек может понимать его по-разному, а вспомнив через длительное время, воспроизведёт своё понимание и ассоциации, но не предложение дословно. В качестве примера для укрепления убеждённости в вышеизложенном я обычно прошу группу представить стол, а затем по очереди описать, что именно они представили. Кто-то описывает старый кухонный стол с посудой и скатертью, кто-то компьютерный столик с монитором, заваленный бумагами, у кого-то это слово ассоциируется с рабочим столом операционной системы компьютера и т. п. Вариантов интерпретации одного такого простого слова бывает огромное количество.

Таким образом, визуализировав нашу цель, мы гарантированно избегаем этой ловушки. К тому же, осознание цели будет гораздо легче воспринимать через зрительные органы чувств.

Общий алгоритм постановки цели выглядит следующим образом (см. рисунок 6.1)

Рис. 6.1

При работе с КПСЦ поставленные цели могут различаться как количественно, так и качественно. Универсальность рассматриваемого инструмента позволяет применять его для решения широкого круга задач. Основными направлениями и ориентирами для постановки целей, как правило, являются снижение брака, повышение производительности, снижение затрат ресурсов и, в частности, трудозатрат и тому подобные. На самом деле необходимо проявить изобретательность, применить творческое мышление и представить, как изменение потока влияет на выбранную вами цель. Как правило, в практике применения КПСЦ не ограничивается постановкой только одной цели, да и зачем? Если мы влияем на множество отдельных параметров потока и можем изменить их в нужном нам направлении, то почему бы и нет? Так ли это на самом деле? Главное, чтобы это нам действительно было нужно и принесло пользу. Такую ошибку я называю «улучшением ради улучшения», что далеко не то же самое, что «картирование ради картирования». Если во втором случае имеется в виду отсутствие или потеря цели, возможно, некий формализм и недопонимание инструмента, то в первом случае имеется в виду неправильная или неграмотная расстановка приоритетов, когда улучшение в настоящий момент времени просто не востребовано или по каким-то обстоятельствам неактуально. Поэтому ещё одно правило: убедитесь, что достижение поставленной цели вам действительно необходимо. Правила, выделенные в настоящей книге жирным шрифтом, достаточно просты и поэтому на них легко не обратить внимание. Но сколько бы целей вы себе ни поставили, потратьте немного времени, обратитесь к ним и обдумайте их ещё раз.

Часто рабочий процесс начинает строиться так, что среди принимаемых целей выделяется основная, приоритетная и сложная, на которой концентрируется основное внимание и направляется основная масса ресурсов. Например, «Обеспечение сборки велосипедов «Малыш» с тактом в 10 секунд». Остальные цели являются вспомогательными, которые так или иначе будут достигаться по мере продвижения к основной цели. Например, «снижение трудоёмкости на изготовления велосипеда «Малыш» на 20 % (в человеко-часах)», «уменьшение запасов велосипедных колёс в зоне сборки на 40 % (в шт.)» и т. п.