Борис Ложкин - Четвертая республика: Почему Европе нужна Украина, а Украине – Европа

• Название: Четвертая республика: Почему Европе нужна Украина, а Украине – Европа
• Автор: Борис Ложкин
• Жанр: Публицистика
• Год: 2016
• ISBN: 978-966-03-7480-5

Возможно, лет через 20 события, пережитые Украиной в 2014–2016 годах, будут восприниматься не как череда испытаний, а как начало новой эпохи. Одно из ключевых действующих лиц этого периода — глава Администрации Президента Борис Ложкин рассказывает в этой книге о том, как строилось новое украинское государство, свободное от наследия советской власти и господства олигархов. «Четвертая республика» — книга о возвращении Украины в европейскую семью народов, о том, что уже сделано, и о том, что сделать только предстоит.

---

Основной кадровый резерв я видел в частном секторе. Дело было за малым — убедить высокооплачиваемых менеджеров и владельцев бизнеса поработать на страну. Фактически — на волонтерских началах.

Закрыть направление «судебной реформы» я уговорил 37-летнего адвоката Алексея Филатова. Считаю его одним из лучших юристов Украины. Мы с ним долгое время взаимодействовали в бизнесе. Бывали в довольно сложных ситуациях, в которых он проявил себя и как отличный переговорщик, и как качественный юрист. Приходится слышать, что Филатов недостаточно радикален. Не считаю эти упреки справедливыми. Главное — что зимой 2016 года он по-прежнему в строю — несмотря на критику и давление извне — и его команда работает над перезагрузкой судебной системы.

Моим первым заместителем я предложил Президенту назначить 46-летнего миллиардера Юрия Косюка — создателя одной из самых эффективных аграрных компаний страны. Контролируемый Косюком «Мироновский хлебопродукт» — единственная украинская сельскохозяйственная компания, акции которой торгуются на Лондонской бирже. На его плечи предполагалось возложить вопросы логистики и снабжения силовых структур — одно из ключевых направлений, с учетом ожидаемого возобновления антитеррористической операции на Востоке.

В одном из интервью Косюк назвал своих ровесников, ушедших в политику, «троечниками». На его примере я убедился в том, что не каждый успешный бизнесмен способен втянуться в бюрократическую работу — особенно если речь идет о государственной машине, работающей с очень невысоким коэффициентом полезного действия.

Компенсировать «провалы государства» приходилось с помощью 15–16-часового рабочего дня. Для Косюка такой график оказался слишком изматывающим, о чем он честно сказал через два месяца после прихода в администрацию. Несмотря на то, что график легче не стал, Юрий доработал на Банковой до начала декабря 2014-го года. Среди прочего привлеченные им эксперты помогали осенью готовить закон об Антикоррупционном бюро. Он остался в команде Президента — но в более щадящем режиме.

«Командировка» Косюка в администрацию оказалась полезна и в другом отношении. Поток совещаний, звонков, переговоров подхватывает, ты постоянно чем-то занят 16 часов в сутки и некогда пообедать, а потом оглядываешься назад и понимаешь — неделя прошла, а результат не очевиден. Несовместимость одного из самых эффективных украинских менеджеров с госслужбой — хороший повод лишний раз посмотреть на себя и организацию работы критическим взглядом.

Оглядываясь назад, думаю, что в первые месяцы мне стоило действовать и радикальнее и жестче.

Постепенно у меня вырабатывалась привычка задавать себе вопрос — где те реальные изменения, которые могут почувствовать обычные люди. К осени я «ощупью» сформулировал для себя ответ: первое и самое главное изменение — это привлечение на госслужбу новых кадров. То, что началось в администрации, должно было продолжиться обновлением Кабинета Министров после парламентских выборов. Президент поддержал мою инициативу привлечь к подбору кандидатов на руководящие посты в новом правительстве и государственных компаниях серьезные кадровые агентства, имеющие опыт работы с государственными структурами США и Европейского Союза.

Долго ли просуществует крупная компания, работающая без внятной стратегии и четких правил корпоративного управления? Летом 2014 года Украина находилась как раз в таком положении: не было ни общенациональной стратегии, ни правил взаимодействия между двумя ветвями исполнительной власти, президентской (по Конституции она отвечает за оборону, безопасность и внешнюю политику) и премьерской (правопорядок и экономика). Программа МВФ давала количественные и качественные ориентиры, но для движения вперед этого было недостаточно.

Заполнить смысловой вакуум должна была среднесрочная стратегия страны, призванная объединить усилия Президента и Кабинета Министров. Мы назвали ее «Стратегия-2020», имея в виду, что она даст ориентиры на пять лет вперед, наглядно выразит, в чем заключается наш «путь в Европу». Мысля в категориях бизнес-логики, я полагал, что стратегия должна содержать набор KPI — точек, в которые Украина должна прийти к 2020 году. Дальше нам предстояло развернуть план в обратном направлении — от 2020-го к декабрю 2014-го, когда в Украине после парламентских выборов должен был формироваться новый Кабмин. С помощью этого логического упражнения я рассчитывал получить дорожную карту реформ.

Координировать работу над стратегией Президент поручил 39-летнему Дмитрию Шимкиву, которого я убедил перейти в администрацию одним из моих заместителей с поста генерального директора украинского подразделения Microsoft. В декабре 2013 года он взял отпуск за свой счет и почти три месяца провел на Майдане.

Утвержденная Президентом в сентябре 2014-го «Стратегия-2020» охватывала 62 реформы и программы. «Слишком широкий фронт», — скажет опытный реформатор, понимающий, в каком тяжелом положении находится Украина. Тем не менее свою роль Стратегия сыграла, послужив в октябре-ноябре основой при выработке коалиционного соглашения.

Шимкиву предстояло взять на себя и другую функцию — стать координатором на новой площадке, которая консолидировала бы реформаторские усилия Президента, Кабмина и парламента. Первое заседание Национального совета реформ прошло в декабре 2014 года — вскоре после формирования нового Кабинета Министров. Забегая вперед скажу: Национальный совет действительно помог снизить издержки взаимодействия внутри исполнительной власти, предопределенные действующей Конституцией Украины.

Зимой 2016-го я куда трезвее смотрю на наши перспективы, чем в первые месяцы работы в администрации. Я по-прежнему верю в великое будущее Украины, но путь к нему будет не таким гладким, как виделось нам летом-осенью 2014 года. Тогда я думал, что при наличии сильной команды реформаторов мы сможем лет за семь-восемь вплотную приблизиться по уровню жизни к Польше — несмотря на то, что на тот момент разрыв между нашими странами составлял, по разным оценкам, от двух с половиной до трех с половиной раз. Я исходил из доказательства от противного: нам удается поддерживать сносный уровень жизни несмотря на чудовищную коррупцию и вопиющую неэффективность. Бизнес остается на плаву, преодолевая огромное количество преград — а как бы он работал, если бы их не было! В Украине миллионы образованных, умных людей, которые могут быть успешными в самых разных сферах. Дело за малым — собрать сильную команду реформаторов, мотивированную на то, чтобы этого добиться.

Успех страны стал бы и моим личным бонусом. Так я думал в июне 2014-го, так думаю и сейчас.

В сентябре 2015-го журналист-расследователь, ныне член президентской фракции в парламенте Сергей Лещенко включил мою скромную персону в «теневое правительство». Основания: «Борис Ложкин — не просто глава Администрации Президента. Это также кадровое агентство»[7].

Благодарен Сергею за комплимент. Осенью 2014-го я действительно активно помогал искать кандидатов в министры. Идея о привлечении иностранцев в правительство и на руководящие посты в госкомпаниях — моя, и я считаю это поводом для гордости, а не для оправданий. Стратегия «инфицирования» украинского государства успешными менеджерами из-за рубежа помогла и в создании антикоррупционных механизмов. Собранная в октябре 2014 года Юрием Косюком группа грузинских экспертов, которую возглавлял бывший министр юстиции и генпрокурор Грузии Зураб Адеишвили, разработала пошаговый план запуска Национального антикоррупционного бюро.

Я всегда воспринимал свою должность как менеджерскую и считал своей задачей выстроить эффективно работающую систему, а не собственный публичный имидж. Сегодня я вижу, что по некоторым проблемам мне стоило активнее и четче артикулировать свою позицию.

Делают ли меня эти факты членом некоего «теневого правительства»? При мне администрация никогда не стремилась руководить Кабинетом Министров. Я слишком хорошо помню, что противостояние президента Ющенко и премьера Тимошенко после Оранжевой революции закончилось реставрацией власти Януковича. Я предложил создать Национальный совет реформ с одной целью — не допустить раскола во власти в критический момент украинской истории. В то же время нелепо было бы отрицать, что разделение исполнительной власти на две ветви — президентскую и премьерскую ставит Украину в очень непростое положение. Чтобы решить эту проблему, стране необходимо поскорее определяться с формой правления и переходить либо к президентской, либо к парламентской республике.

Глава 2 Мой путь

Украинцы моего поколения пережили три политических революции. Многим пришлось не раз полностью менять свою жизнь и сферу деятельности. За свои 44 года я побывал репортером, телеведущим, рекламистом, издателем, депутатом, медиа-магнатом.