Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

• Название: Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
• Автор: Саймон Синек
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 0101

---

Мы считаем, что все в порядке, что мы со всем справимся. Однако факт остается фактом, человек не создан для таких условий. И хотя нам может казаться, что нам вполне комфортно, силы природы все равно одержат над нами победу. Только то, что мы привыкли и нам стало это казаться нормальным, не означает, что это действительно допустимо. Если мы проведем слишком много времени на Эвересте, даже если мы ко всему привыкли, нарушится работа наших внутренних органов. В нездоровой обстановке происходит то же самое. Несмотря на то что мы можем приспособиться жить с вечным стрессом и низким уровнем кортизола, это не значит, что нам следует так жить.

Постоянный поток кортизола не только вреден для организаций. Он также может нанести серьезный вред нашему здоровью. Как и другие «эгоистичные» химические вещества, кортизол может помочь нам выжить, но он не должен постоянно находиться в нашем организме. Он наносит серьезный ущерб глюкозному обмену веществ. Он повышает кровяное давление и вероятность возникновения воспалительных реакций, а также снижает нашу познавательную способность. Гораздо сложней сконцентрироваться на каких-то вещах помимо организации, когда мы испытываем постоянный стресс относительно происходящего внутри ее. Кортизол повышает агрессивность, подавляет сексуальное влечение и, как правило, вызывает стресс. И вот он убийца, в буквальном смысле слова. Кортизол готовит наш организм к мгновенной реакции – сражаться или убегать, как того потребуют обстоятельства. Поскольку для этого требуется много сил, когда мы испуганы, наш организм отключает другие ненужные функции, например пищеварение или рост. Как только стресс проходит, эти системы вновь начинают работать. К сожалению, иммунная система является одной из тех функций, которые наш организм считает не столь важными, поэтому во время выработки кортизола она отключается. Другими словами, если мы работаем в среде с низким уровнем доверия, слабыми или исключительно деловыми взаимоотношениями, а стресс и тревога являются нормой, мы становимся гораздо более уязвимыми перед лицом болезней.

В то время как окситоцин повышает наш иммунитет, кортизол, наоборот, подрывает его. То, что в современном мире столь высоки показатели раковых заболеваний, диабета, болезней сердца и других предотвратимых болезней, не может быть простым совпадением. Сегодня смерть от подобных болезней гораздо более вероятна, чем угрозы вроде преступности или терроризма. По оценкам национального антитеррористического центра, в 2011 году более 12 500 человек было убито террористами. Согласно статистическим данным ФБР, около 165 000 человек было убито в США в период с 2000 по 2010 год, более чем две трети из которых – огнестрельным ранением (статистика ФБР не включает штат Флорида). А теперь сравните эти цифры с 600 000 умирающих каждый год в США от порока сердца, а также с 600 000 умерших от рака только в 2012 году, и это суровая реальность. Только задумайтесь, каждый год от порока сердца умирает в семь раз больше людей, чем за десять лет от насильственной смерти!

Конечно же, не только стресс является причиной всех этих болезней, но цифры велики и они постоянно растут. То, что такие простые вещи как корпоративная система мотивации или корпоративная культура – это фактический вклад в эту статистику, действительно ужасает. Наша работа в буквальном смысле убивает нас.

Тогда как сильная организационная культура положительно сказывается на нашем здоровье. Обстановка, в которой мы работаем, а также то, как мы друг с другом взаимодействуем, действительно имеет значение. Благоприятная рабочая среда помогает нам формировать узы доверия, необходимые для эффективного сотрудничества. Поскольку наши древние системы не способны отличить угрозу древнего палеолита от угроз, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде современного мира, она реагирует аналогичным образом. Наш организм вырабатывает кортизол, чтобы помочь нам выжить. Если мы работаем в обстановке, где руководство не врет своим сотрудникам, где трудные времена не означают сокращений по умолчанию, где структуры стимулирования не настраивают нас друг против друга, в результате благодаря повышению уровня окситоцина и серотонина возникает доверие и желание сотрудничать.

Вот что означает баланс между работой и личной жизнью. Он не имеет никакого отношения к испытываемому нами стрессу или к тому, сколько часов мы проводим на работе. Он имеет отношение к тому, где мы чувствуем себя в безопасности. Если мы чувствуем себя безопасно дома, но не на работе, тогда мы будем страдать от отсутствия этого баланса. Если у нас крепкие взаимоотношения и дома, и на работе, если мы чувствуем свою принадлежность, чувствуем себя защищенными, тогда силы волшебного химического элемента окситоцина могут уменьшить количество кортизола, то есть снизить наш стресс. Когда есть доверие, мы делаем все друг для друга, заботимся друг о друге и даже идем на жертвы. Все это суммируется с нашим чувством безопасности внутри Круга безопасности. Мы чувствуем себя комфортно и уверенно на работе, что уменьшает общий уровень стресса.

Увольте своих детей

Чарли Ким ощущал напряжение. Как по волшебству в конце каждого финансового года атмосфера в офисе менялась. В воздухе появлялся страх. Страх, что, если отчетность не совпадет, некоторым придется покинуть компанию. Ким, почти двадцать лет назад открывший Next Jump, был свидетелем множества взлетов и падений компании и прекрасно знал, как может повлиять на бизнес страх или паранойя. Поэтому он принял смелое решение, которое помогло значительно расширить Круг безопасности в Next Jump.

Как сказал Ким: «Мы хотим, чтобы Next Jump была такой компанией, созданием которой гордились бы мы и наши родители». А для этого крайне важно быть хорошим человеком и делать хорошие вещи. Так он применил политику пожизненной занятости. Next Jump – единственная техническая компания, осуществившая это. Никого не уволят ради закрытия бухгалтерских книг. И даже дорогостоящие ошибки и плохая производительность не являются основанием для увольнения. Если что-то случится, компания потратит время на выяснение деталей проблемы и поможет своим людям преодолеть ее. Как спортсмен, встающий после падения, сотрудника Next Jump не увольняют, его тренируют дальше. Единственная ситуация, когда сотрудника могут попросить покинуть компанию, это если он работает вне ее высоких моральных ценностей или если пытается подставить своих коллег.

Вы только не подумайте, это не так бредово, как звучит. Если вы попадаете в Next Jump, вас вряд ли когда-нибудь оттуда уволят, поэтому компания тратит гораздо больше времени на отбор персонала, чем большинство компаний этой области. Они учитывают не только умения и опыт сотрудника, но и его характер. Из сотни кандидатов только один получит работу. Как объясняет Ким: «Если лидеру организации сказали, что с этого момента он больше не может никого уволить, но при этом доходы и прибыль должны постоянно расти вне зависимости от рыночных условий, у него не будет другого выбора, кроме как обратиться к другим переменным, находящимся под его контролем, а именно – наем сотрудников, их обучение и развитие. С того момента как человек попадает в компанию, руководство Next Jump делает своим приоритетом помогать этому человеку расти и развиваться.

Если компания предлагает возможность пожизненной занятости, тогда ее лидеры должны изо всех сил стараться нанимать только действительно подходящих людей. По словам Кима: «Увольнение – это самый простой вариант. Жесткость только в крайнем случае и из лучших побуждений, обучение, даже создание программы, помогающей людям найти работу где-нибудь в другом месте, если они решат, что Next Jump им не подходит, – все это гораздо более эффективно, хоть и требует гораздо больше времени и усилий со стороны руководства».

Ким полагает, что управление компанией схоже с тем, как родители растят своих детей. И то и другое требует баланса краткосрочных потребностей и долгосрочных целей. По словам Кима: «В первую очередь вы отвечаете за их жизнь. В конечном счете вы хотите, чтобы они выросли хорошими людьми». О работниках своей компании Ким думает аналогичным образом. Он знает, что большинство людей никогда не откажутся от своих детей в трудные времена, так «как же мы можем уволить своих людей в таких условиях?». Как сказал Ким: «Несмотря на то что мы можем ругаться со своими близкими, мы не можем отказаться от семьи». И хотя он не может быть идеальным начальником или родителем – никто из нас не может, – нельзя поспорить с тем, насколько сильно Ким заботится о своей компании и как много усилий он прилагает, чтобы все было правильно. Даже если иногда это означает признание своих ошибок.

Один из инженеров компании признался, что сначала ему казалось, что политика пожизненной занятости может быть хорошей идеей для некоторых сотрудников с низкой производительностью, но не будет иметь особых последствий для него, человека с одним из самых высоких уровнем производительности, он не боялся потерять свою работу. Однако он никак не ожидал, насколько такая политика поможет ему как лидеру группы. После введения политики пожизненной занятости его команда начала гораздо более открыто общаться между собой. Ошибки и проблемы замечались гораздо быстрее, задолго до того как перерастали во что-то большее. Также увеличились скорость обмена информацией и уровень сотрудничества. Просто потому, что члены его команды больше не боялись за свою работу, их производительность значительно увеличилась. В действительности увеличилась производительность компании в целом.