Том Смит - Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

• Название: Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность
• Автор: Том Смит
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3050-9

О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.

Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…

«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях. Читатель узнает, как важна персональная ответственность за результат, и научится создавать организационную культуру, ориентированную на развитие и поощрение ответственности, необходимой для укрепления организации и достижения поставленных целей.

Издание адресовано руководителям компаний и отделов, владельцам бизнеса, HR-менеджерам, а также всем, кто интересуется искусством управления корпоративной культурой.

---

• Вы чувствуете, что с вами поступают несправедливо, и думаете, что с этим ничего нельзя поделать.

• Вы то и дело занимаете оборонительную позицию.

• Вы тратите много времени на разговоры о том, чего не можете изменить (например, о вашем начальнике, акционерах, экономической деятельности, нормативных документах).

• Вы оправдываете бездействие своей растерянностью.

• Вы избегаете людей, встреч и ситуаций, которые потребуют от вас отчета о ваших обязанностях.

• Вы говорите:

– «Это не моя работа»;

– «Я ничего не могу с этим поделать»;

– «Кто-то должен ему сказать»;

– «Посмотрим, что будет дальше»;

– «Просто скажите, чего вы от меня хотите»;

– «На его месте я бы сделал по-другому».

• Вы часто впустую тратите время и силы на «перемывание косточек» начальству и коллегам.

• Вы тратите драгоценное время, продумывая в деталях убедительные объяснения тому, почему это не ваша вина.

• Вы постоянно рассказываете одну и ту же историю о том, как кто-то обвел вас вокруг пальца.

• Вы пессимистично смотрите на мир.

Если вы обнаружили у себя, своей команды или организации хотя бы один из этих признаков, немедленно принимайте меры, чтобы помочь себе или другим признать, что эти оправдания мешают вам стать ответственными и добиться результата. И как только вы признаете это, вы и остальные сможете разобраться в нюансах и тонкостях Порочного круга жертвы, как это в конечном итоге сделали Дороти и ее спутники.

Общие этапы порочного круга жертвы

Несмотря на то что Порочный круг жертвы может быть невероятно запутанным, мы выделили шесть основных этапов, характерных для большинства людей и организаций. Прочитав следующие описания, спросите себя, нет ли в них отражения вашего собственного поведения или поведения вашей организации.

1. Игнорировать и отрицать. Типичной точкой отсчета для тех, кто попал в Порочный круг жертвы, является этап игнорирования или отрицания, когда люди делают вид, что не знают о существовании проблемы, не подозревают, что проблема их касается или выбирают тактику полного отрицания наличия проблемы.

Например, многие из нас наблюдали этот этап Порочного круга жертвы, заявившего о себе в полный голос в последние несколько десятилетий, когда целые компании и отрасли, отрицающие свою ответственность, становились жертвами более умных конкурентов. Сначала американская сталелитейная промышленность отрицала необходимость изменений и затягивала с принятием мер по усилению конкурентоспособности, тем самым уступая свое превосходство на рынке более современным технологиям иностранных конкурентов. Затем американские автопромышленники заплатили устрашающе огромную цену за невнимание к пожеланиям клиентов, которые хотели покупать высококачественные и более экономичные автомобили. Отрицая тот факт, что предпочтения потребителей изменились, Detroit продолжал верить: потребители будут ездить на том, что мы для них построим. Японские автомобилестроители, в свою очередь, действовали Над чертой, разрабатывая автомобили, более подходящие для мирового потребителя.

Сколько отраслей промышленности станут жертвами собственного отрицания, продолжая делать вид, что не знают о фактах, которые в один прекрасный день покажутся очевидными? Этот этап Порочного круга жертвы обходится особенно дорого. Людей и компании, не желающих и не способных видеть то, что в действительности происходит вокруг них, ожидает катастрофа, а они начинают оценивать масштаб проблем только тогда, когда ущерб уже нанесен.

Исследования на противоположном конце образовательного спектра показывают, что 70–80 % выпускников МВА бросают свою первую работу в течение первых 12 месяцев после выпуска. Почему так происходит? Не из-за нехватки технических знаний, а потому, что они не могут эффективно функционировать в реальном мире производственной среды, ладить с людьми, вписываться в культуру компании. Но выпускники МВА и школ предпринимательства продолжают отрицать, что успех в бизнесе определяется не только тем, что вы делаете или знаете, но и тем, как вы это делаете. Столкнувшись с такой реальностью, большинство бизнес-школ, специалистов по менеджменту и школ МВА утверждают, что вполне осознают проблему. Но так ли это на самом деле?

Отдельные руководители организаций также не настолько разумны, как считают сами. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг в конце концов признал остановку деятельности компании, он отрицал наличие какой-либо ответственности и факт совершения неправомерных действий. «Мы все пытаемся разобраться в том, что произошло, – рассказал он корреспонденту газеты The New York Times. – Это была трагедия. Я понятия не имел, что компания находится в столь плачевном положении». И вправду трагедия. Enron упоминалась во всех списках аналитиков и бизнесменов с Уолл-стрит, от Goldman Sachs[8] до журнала Fortune, как одна из наиболее выдающихся и перспективных компаний в мире. Сейчас от компании ничего не осталось, а ее бывший генеральный директор заявляет о своей невиновности и неведении. Разумеется, Скиллинг не был жертвой взрослой безграмотности; он просто попал в Порочный круг жертвы. Как пишет The New York Times, «Одним из финансовых соглашений, подорвавшим Enron, было условие, согласно которому 3,9 млрд долларов долга, не отраженного в балансе, должны были быть выплачены, если курс акций упадет ниже определенного уровня и Enron потеряет свой инвестиционный кредитный рейтинг». Господин Скиллинг сказал: «Я не знал об этом». Судить вам.

Некоторые же пострадали от излишнего ума. The Wall Street Journal сообщила, что Chambers Development Company, знаменитая компания по удалению и переработке отходов, завысила свою прибыль на 362 млн долларов и упорно продолжала совершать множество других ошибок в бухгалтерском учете в течение нескольких лет после выхода на рынок. Репортер Габриэла Стерн охарактеризовала сэра Джона Рэнгоса, 63-летнего основателя и генерального директора компании, как человека, «одержимого желанием прославить свою мусорную компанию и заставлявшего своих менеджеров показывать невероятно высокий уровень прибыли», что привело к «ситуации, когда вполне приемлемым считалось манипулировать цифрами». Когда один из руководителей сообщил Рэнгосу, что компании не хватит поступлений для достижения ожидаемой прибыли, Рэнгос ответил: «Так пойди и найди остальное». Однако, когда аудиторы из Grant Thornton[9] отказались ставить свою подпись под цифрами Chambers, яркие достижения компании потускнели. В отчете, представленном аудиторской компании Deloitte & Touche, аудиторы обнаружили, что Chambers Development «покрывала свои убытки за счет вульгарного занижения расходов, нарушая общепринятые принципы бухгалтерского учета». Отвечая на это, сэр Джон Рэнгос стал отрицать, «что его семья каким-либо образом поощряла подчиненных манипулировать цифрами доходов или использовать неподходящие методы учета». Очевидно, что Chambers Development Company и ее генеральный директор уклонялись от ответственности и отрицали свое участие в неправомерных действиях.

Марк Твен очень точно подметил проблему этапа игнорирования/отрицания в Порочном круге жертвы, сказав: «Проблема не в том, что вы чего-то не знаете; проблема в том, что вы знаете, что все это не так». Делая вид, что вы не подозреваете о наличии проблемы или игнорируя ее, вы останетесь Под чертой и утратите способность добиваться результата.

2. Это не моя работа. Сколько раз вы слышали, а может и произносили слова «это не моя работа»? Это оправдание – избитая фраза, которую использовали в бесчисленных прениях для того, чтобы оправдать бездействие, переложить вину на другого и избежать ответственности. Этот этап отражает осознание того, что для получения результата необходимо предпринять определенные действия, наряду с острым желанием избежать участия в этом. Принимая позицию жертвы, люди стремятся избежать, как им кажется, дополнительных усилий без соответствующего вознаграждения, личного пожертвования без какой-либо выгоды. А зачем брать на себя дополнительную ответственность? Позиция «это не моя работа» была узаконена прошлой эпохой должностных инструкций, устанавливающих границы, через которые ни один работник не смел перешагнуть; ожиданий производительности, ориентированных на способность людей выполнять свою работу, а не на их способность вносить вклад в получение результата; организаций, считавших, что для их отделов в порядке вещей бороться за то, что им необходимо, а не работать так, чтобы приносить компании больше пользы.

Неважно, на работе или дома, – примеры этого этапа Порочного круга жертвы можно увидеть каждый день. К примеру, сможете ли вы припомнить случай, когда вы оказались по другую сторону фразы «это не моя работа»? Представьте себе следующую ситуацию. Вы входите в магазин и просите о помощи. Воодушевленные активно пропагандируемым лозунгом компании, который гласит: «Мы делаем все, чтобы радовать вас», вы вдруг испытываете потрясение, услышав: «Очень жаль, но я не могу вам помочь; это не моя работа». Ничто не выводит из себя больше, чем чувство, что вы стали заложником бесконечного круговорота «это не моя работа», когда вас перебрасывают от одного сотрудника к другому, когда нет никого, кто готов взять на себя ответственность. Суть в том, что цена поведения Под чертой становится в тягость, когда приходит время ее платить. Всякий раз, когда люди используют эту фразу, чтобы уйти от ответственности, избежать возможности участвовать в достижении результата, находится тот, кто за это платит. Это может быть непрямая плата, иногда ее даже трудно отследить, но в конечном счете кто-то обязательно расплачивается. Возможно, данная цена – то, как другие вас воспринимают или как показатели компании влияют на вашу зарплату; вполне вероятно также, что цена будет накапливаться, пока вы не потеряете работу или ваша компания не прекратит деятельность. В итоге «это не моя работа» означает: «Не обвиняйте меня, я не виноват».