Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании

• Название: Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
• Автор: Майкл Барбер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-7598-0899-2

Книга посвящена истории трансформации управления государственным сектором Великобритании, произошедшей за короткий период времени и оказавшей значительное влияние на жизнь каждого британца. Автор – сэр Майкл Барбер в течение второго срока пребывания Тони Блэра на посту премьер-министра Великобритании (2001–2005) отвечал за реализацию реформ в сфере государственных услуг. Повествование ведется в востребованном во все времена жанре мемуаров, а методологическим ядром книги является приложение, объединяющее документы, которые представляют собой своего рода инструкцию по претворению в жизнь политических решений правительства и закреплению достигнутых результатов.

Книга будет интересна специалистам в области государственного управления, политологам и историкам, а также широкому кругу читателей.

---

Самым трудным в подготовке проекта было найти баланс между страстной позицией Блэра и осмотрительностью Бланкетта. Блэр требовал четко обозначить, что после реформы среднего образования партия намерена вступить в новую эру, оставив позади время единой средней школы (post-comprehensive era)[58]. По мнению же Бланкетта, подобным образом выраженная точка зрения привела бы к серьезному, ненужному конфликту с учителями и Лейбористской партией перед самыми выборами. Меня неоднократно вызывали на Даунинг-стрит, 10, чтобы доработать этот пункт проекта. Однако, в конце концов, это не сыграло никакой роли, поскольку накануне выборов Аластэр Кэмпбелл заявил, что Зеленая книга знаменовала собой конец «убогой единой средней школы», и скандал все равно разразился. Оглядываясь назад, я полагаю, что действительно в феврале 2001 г., почти к всеобщему удовлетворению, было покончено с «убогой единой средней школой». Я, во всяком случае, доволен. И все же в политике Лейбористской партии существует странное, негласное, но незыблемое правило: нельзя публично предвосхищать события, нарушая планы и договоренности, а именно так и поступил Кэмпбелл.

Затем мы вступили в предвыборную кампанию. Я все больше внимания уделял разработке концепции и определению возможностей Группы, о чем расскажу в следующей главе. У меня за плечами был четырехлетний уникальный опыт работы. Конечно, не удалось избежать и множества ошибок, но общую ситуацию в области образования оказалось возможным радикально улучшить. Блэр обратился ко всем сотрудникам отдела стандартов и эффективности с письмом, где говорилось: «Ваш вклад в достижение наших целей… целей правительства был выдающимся… Вы были подлинными пионерами»[59].

Нет никаких сомнений, что наш послужной список был основной причиной, по которой после окончания предвыборной кампании 2001 г. Тони Блэр предложил мне организовать и возглавить Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

Вот каким ветром меня занесло на Даунинг-стрит, 10, где теперь, на заседании Кабинета министра, я не без внутреннего трепета направлялся к пустующему креслу премьера, чтобы занять место председательствующего. Я сел в кресло, надеясь, что никто не заметит моего волнения.

Часть II Обеспечивая реализацию реформ

Между возможностью
И реальностью,
Между сущностью
И проявлением
Падает Тень.

Т.С. Элиот. Полые люди (перевод А. Сергеева)

Глава 2 Миссия

Страна дала нам новый шанс, но люди очень обеспокоены положением в Великобритании и состоянием государственных услуг, разочарованы в политике и настаивают на выполнении наших предвыборных обещаний. Только это и имеет значение.

Из частной записки Аластэра Кэмпбелла коллегам (25 июля 2001 г.)

Истоки

Через несколько часов после того как 8 июня 2001 г. Тони Блэр одержал судьбоносную победу, получив власть на второй срок, он обратился к народу Великобритании и сказал, что результаты этих выборов и есть «мандат на реформу… наказ обеспечить реализацию предвыборных обещаний о преобразованиях». Один из самых популярных таблоидов страны – газета «Daily Mirror» обобщила настроение британской общественности, поместив на первой полосе броский заголовок «Get Back to Work!» («Принимайтесь за работу!»).

Спустя несколько дней мне позвонил главный личный секретарь премьер-министра Джереми Хейвуд и сообщил, что премьер подтвердил свое намерение создать под моим руководством специальную Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг.

– На обговоренных условиях? – уточнил я.

– Каких условиях? – спросил Хейвуд напряженно, возможно, в ожидании непомерных запросов заработной платы.

– Офис на Даунинг-стрит, 10 и непосредственное подчинение Блэру, – ответил я.

Он облегченно вздохнул:

– Это не проблема.

На следующей неделе меня пригласил и принял премьер-министр, чтобы лично подтвердить свое предложение. И хотя он этого не говорил, я почувствовал в тот момент, что задача выполнить наказ на проведение реформ, который, по его мнению, дал ему британский электорат, переходил ко мне. У меня же к нему был всего один вопрос: будет ли он лично и постоянно уделять внимание Группе и ее работе? И в качестве примера я привел деятельность сэра Дерека Райнера, проводившего в 1980-х гг. анализ деятельности министерств, в котором Маргарет Тэтчер принимала самое живое участие. Блэр с готовностью согласился. И сразу после этого меня проводили в мой будущий небольшой, слегка обшарпанный кабинет всего в нескольких ярдах от кабинета премьера. Однажды я прочел, что в Белом доме о статусе чиновника администрации судят по близости его кабинета к офису президента. В этом смысле мне не на что было жаловаться[60].

Через день или два о моем назначении известили общественность. Газета «Times» от 22 июня 2001 г. написала: «Главный специалист по школьным стандартам прибыл на подкрепление в Уайтхолл». Только что назначенный министром внутренних дел Дэвид Бланкетт, с которым я так много сотрудничал на протяжении четырех лет его пребывания на посту министра образования, прислал мне письмо с выражением сердечных поздравлений. «Я с нетерпением жду нашего сотрудничества на новом поприще. Надеюсь, Вы постараетесь не слишком на нас наседать». Передо мной была поставлена необычайно сложная задача, но я ни минуты не колебался и не отказался от этой возможности. Я страстно верил в то, что трещащую по швам и весьма неэффективную систему государственных услуг Великобритании необходимо реформировать. Ее значительное усовершенствование изменило бы жизнь миллионов людей.

Я чувствовал, что это был переломный момент в британской политике. Либо мы сумеем доказать, что инвестирование заработанных нелегким трудом денег налогоплательщиков ощутимо улучшает жизнь общества, как я и надеялся, либо волей-неволей мы окажемся в ситуации, когда в обществе богатые люди будут иметь средства для оплаты качественных услуг, а государственные услуги останутся жалким прибежищем для тех слоев населения, которые не могут себе позволить ничего лучшего. Кроме того, реформы в области образования, которые Бланкетт и я проводили на протяжении предыдущего срока правления лейбористов, и Блэр, и общественность расценивали как несомненный и самый заметный успех в выполнении предвыборных обещаний. В то время я еще считал, что с работой в Министерстве образования ничто не сравнится, но предвкушал возможность усовершенствовать, а затем применить на практике в области других государственных услуг знания, приобретенные на ниве реформирования образования.

В любом случае я ощущал огромный внутренний подъем. На протяжении минувшего года я постоянно твердил советникам Блэра, включая Дэвида Милибанда, что они не о том меня спрашивают. Когда мы с ними обсуждали политику в области образования, то, как правило, от меня ждали новых смелых идей. Разумеется, в этом не было ничего плохого, но я постоянно повторял, что не мешало бы поинтересоваться, насколько эффективно мы реализуем намеченную политику и приводит ли это к каким-либо реальным результатам. Подобные вопросы задевали обитателей Даунинг-стрит, 10, поскольку и премьер-министр, и его ближайшие советники были расстроены отсутствием прогресса в реформировании сферы государственных услуг. Блэр и его соратники получили власть, имея большой багаж ведения политических кампаний, но минимальный практический опыт осуществления широкомасштабных реформ. И в отличие от других премьер-министров, управлявших страной в послевоенное время, у Блэра не было опыта руководства крупными организациями. Блэр и его команда полагали, что методы, с помощью которых им удалось добиться триумфальной победы на выборах в мае 1997 г., помогут им и в правительстве. На протяжении большей части первого года пребывания у власти это было в определенной мере справедливо. А пока они изучали механизм действия государственных услуг изнутри. «Новые лейбористы» предполагали, что после 18-летнего пребывания у руля команды Маргарет Тэтчер их встретят с консервативной предвзятостью. И это было вполне естественно. С исторической точки зрения члены Лейбористской партии считали чиновников руководящего звена неотъемлемой частью истеблишмента, а следовательно, людьми, не заслуживающими доверия. На деле же оказалось, что такое подозрение беспочвенно, и это стало приятной неожиданностью. То, с чем мы столкнулись в Министерстве образования, как в зеркале, отражало положение дел в Уайтхолле: в целом государственные служащие положительно воспринимали правительство, уверенно идущее к своей цели и обладающее реальной властью. Не в последней степени это было связано с тем, что именно этих двух качеств в последнюю пару лет так не хватало ушедшему правительству во главе с Джоном Мейджором. Поэтому и в Министерстве образования при Бланкетте, и в Казначействе при Гордоне Брауне государственные служащие были заинтересованы в переменах. Тем более что цель была четко поставлена. Там же, где отсутствовало политическое руководство (например, в социальном страховании), мотивация чиновников была менее ощутимой.