Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

• Название: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
• Автор: Маркус Бакингем
• Издательство: Альпина Паблишерз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1220-8

Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!

Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.

Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.

Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.

---

Вам может показаться, что Кэтрин немного наивна. Если это так, то могу вас заверить, что она сохранила эту наивность по сей день. «Меня по-прежнему, – говорит она, – приводит в уныние тот факт, что людям приходится отказываться от того, к чему они призывают и во что верят, ради того, чтобы сохранить свой кабинет. Мне действительно трудно с эти смириться».

Преследуемая необходимостью жестких компромиссов, Кэтрин приняла единственно возможное для себя решение. Она покинула Капитолийский холм и нашла себе работу в компании, где ее успех зависел от присущего ей умения держать слово и в силу этого устанавливать прочные отношения с людьми – должность менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Если ваши ценности не согласуются с выполняемой вами работой или могут оказаться под угрозой, то вы должны сделать то же, что и Кэтрин. Оставаясь на этой работе ради денег или уверенности в завтрашнем дне, вы, в конечном счете, потеряете нечто гораздо большее. Подобный компромисс отнимет у вас то лучшее, чем вы обладаете.

* * *

Что же происходит, если ваша работа соответствует вашим интересам и ценностям, но не дает возможность использовать ваши сильные стороны? В этом случае у вас возникает совсем другое чувство – неудовлетворенность.

…вы чувствуете неудовлетворенность

Ранее мы уже говорили о том, что ваши сильные стороны невозможно скрыть или искоренить. Ваши достоинства – это следствие возникновения самых сильных синаптических связей, в результате которого появляется сила, требующая выражения. Если природа наделила вас таким качеством, как эмпатия, то вы не сможете ее подавить. Вы не способны заставить себя не воспринимать эмоции и чувства окружающих вас людей. Конечно, вы можете научиться направлять эту силу в нужное русло или избегать ситуаций, в которых ее проявление будет вам только мешать, – например, вы не должны становиться коллектором, так как вам вряд ли удастся добиться успеха в этом деле из-за того, что вы будете все время сопереживать тем, кто отказывается платить. Но что у вас никогда не получится, так это полностью отключить свою эмпатию.

По крайней мере, вы не сможете делать это долго. Если ваши обязанности предполагают подавление ваших ключевых качеств, то, возможно, вам удастся сдерживать их непродолжительное время, но с каждым днем давление будет нарастать, пока эти качества не вырвутся на свободу, словно пробка из бутылки шампанского.

Если ваше чувство неудовлетворенности достигло такого уровня, помочь вам может только одно – другая работа, которая подарит вашим сильным сторонам полную свободу действий. Но если вам удастся выявить у себя чувство разочарования до того, как оно достигнет критической отметки, у вас будет возможность воспользоваться другим, менее радикальным способом. Этот способ заключается в том, чтобы внести незначительные изменения в свои обязанности так, чтобы часть из них предполагала использование ваших сильных сторон. Это позволит вам добиться определенного успеха, а затем сделать ставку на этот успех в новой, измененной должности.

Все это потребует от вас настойчивости, а от вашего руководителя – готовности к экспериментам. В качестве примера приведем историю Брайана Далтона[18].

Когда я впервые встретил Брайана, он работал региональным менеджером по продажам в крупной компании, занимающейся поставками самого разного медицинского оборудования – больничных кроватей, измерительных приборов, медицинских камер, хирургических инструментов. Это было в начале 1990-х годов, а тогда лучшим способом продажи одного из этих товаров было непосредственное обращение к врачу, который использует его в своей работе. При этом вы должны были убедить его в том, что ваш измерительный прибор или хирургический инструмент превосходит по техническим характеристикам продукцию конкурентов. Цена в продажах не являлась определяющим фактором, так как в то время затраты больниц возмещались по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» – то есть больница сообщала государственным органам или страховой компании сумму расходов на проведение процедуры, после чего ей выплачивали эту сумму в полном объеме плюс небольшой процент прибыли. Вполне понятно, что при таком положении дел больницы действительно не волновала цена товара. Больше всего их интересовали технические характеристики предлагаемой им продукции.

Чтобы продавать в таких условиях, компании должны были нанимать и обучать способных молодых продавцов, достаточно умных, чтобы изучить характеристики товаров, достаточно искушенных, чтобы строить взаимоотношения с самолюбивыми врачами, и с хорошими способностями к убеждению, чтобы результатом этих отношений стало заключение сделки. И Брайан в этом преуспел. У него был талант правильно выбирать людей и использовать в общении со своей командой нужную комбинацию из кнута и пряника. Четыре года подряд он удостаивался звания регионального менеджера года.

Однако, несмотря на все эти успехи, у Брайана возникло чувство неудовлетворенности своей работой, которое с каждым днем усиливалось. Одной из его главных сильных сторон была способность анализировать ситуацию и объяснять, почему все происходит именно так, а не иначе. Он был генератором идей, изобретателем новых подходов к привычным вещам, «романтиком», как его называл президент компании. Это редкое и ценное качество, поэтому раздражение Брайана было вызвано тем, что занимаемая им должность не позволяла его применить. Потенциальные покупатели были известны заранее, товары были четко определены, цены зафиксированы, и все, что от него требовалось, – отправить к каждому потенциальному покупателю продавца, который предложит ему определенный товар по установленной цене.

Устав от постоянной неудовлетворенности, Брайан уже рассматривал возможность ухода из компании, когда неожиданно почувствовал происходящие вокруг изменения – изменения, которые при правильном подходе позволяли полностью реализовать его главную сильную сторону.

На первый взгляд эти изменения казались рутинными. В начале XXI века правительство США приняло решение отказаться от возмещения затрат больницам по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Правительство определило стоимость каждой процедуры, закрепив ее в медико-экономических стандартах, и теперь программы Medicare[19], Medicaid[20] и страховые компании должны были возмещать больницам только эту конкретную сумму вне зависимости от размера их затрат.

Однако среди больниц все это посеяло настоящую панику. Раньше они не обращали особого внимания на свои затраты; а теперь они вдруг начали определять размер прибыли, которую они могли получить от каждой процедуры. Подобное ценовое давление старо как сам бизнес, но для больниц это означало вступление в новый незнакомый мир.

Брайан воспринял эти изменения как предоставленный ему шанс. Он сразу же понял, что врач перестал быть потенциальным клиентом его компании: им стал финансовый директор больницы. Теперь мнение врача о качестве товара становилось менее важным, чем мнение финансового директора о цене. Столкнувшись с этой новой реальностью, Брайан сделал то, что на его месте сделал бы любой «романтик»: он начал действовать, руководствуясь своей интуицией. Подсознательно он понимал, что лучше покончить жизнь самоубийством, чем ввязываться в ценовую войну с конкурентами, поэтому он задумался над следующим вопросом: что, вне зависимости от продаваемых товаров или установленных на них цен, он и его компания могут сделать, чтобы помочь больницам добиться успеха в условиях новых финансовых ограничений? Если бы он смог найти ответ на этот вопрос, то его самого и его компанию стали бы воспринимать как консультантов, а не просто продавцов.

«Мы не должны продавать товары, – объяснял Брайан. – Нам следует понять, как мы можем помочь больницам без страха вступить в новую реальность. Если мы докажем, что действительно можем быть им полезны, как вы думаете, у кого они будут покупать оборудование?»

Он начал с экспериментов в сфере ведения финансовых операций. Он не требовал от больниц немедленной оплаты в полном объеме, а позволял оплачивать расходы постепенно. Это шло вразрез с порядком выставления счетов, принятым в компании, но начальник Брайана разрешил ему проверить эту идею на паре больниц. Результаты эксперимента были такими удачными, а размер контрактов настолько превышал прибыль от обычных контрактов, что очень скоро, помимо выполнения обязанностей регионального менеджера, Брайан начал инструктировать всех торговых агентов по вопросам разъяснения клиентам вариантов финансирования, предлагаемых компанией.

Имея за плечами такой успех, Брайан и не думал успокаиваться. (Он принадлежит к той категории людей, которые буквально забираются с ногами на свой рабочий стол, чтобы взглянуть на проблему под другим углом, и заказывают билет на поезд из Нью-Йорка в Вашингтон просто ради того, чтобы спокойно посидеть и поразмышлять над своей новой идеей.) И очень скоро его осенило: хотя и в очень узком смысле, но больницы чем-то похожи на производственные предприятия. Работа каждой больницы представляет собой серию взаимосвязанных процессов, конечным продуктом которых становится здоровый пациент. Развивая эту аналогию, он понял, что для эффективного управления больницей было бы хорошо использовать проверенные производственные принципы, скажем, такие, как управление инвентарными запасами.