Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• Название: Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
• Автор: Брюс Тулган
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00057-818-6

На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение.

Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров.

На русском языке публикуется впервые.

---

Вопросов не было, однако началось маленькое восстание. Позже Финансистка рассказывала: «Мне потребовалось немало времени, чтобы возместить ущерб, нанесенный рабочим взаимоотношениям. Мне пришлось очень серьезно поработать, чтобы исправить эту ошибку». Более того, довольно скоро менеджер обнаружила, что в ее подразделении все обстоит не совсем так, как ей казалось с точки зрения рядового сотрудника. Она увидела, что с позиции менеджера все выглядит несколько иначе. И вот что она рассказывает:

Например, я поняла, что раньше недооценивала некоторых членов команды. Сотрудники, которые не казались мне особенно ценными, как выяснилось, выполняли львиную долю особо важной работы. Просто у меня не было возможности это увидеть. Раньше я по-настоящему восхищалась работой других коллег, которых, как мне всегда казалось, досконально знаю. Однако, оказавшись в роли менеджера, я поняла, что на самом деле они работают совсем не так эффективно, как я думала. И кое-какая рабочая политика и процедуры казались мне бессмысленными и нелепыми, когда я была рядовым членом команды, а став менеджером, я поняла, для чего они нужны… Знаете, для меня было огромным сюрпризом, насколько сильно изменился мой взгляд за каких-то несколько недель.

Что же должна была сделать Финансистка?

Без сомнения, старт менеджера-новичка должен быть мощным, но действовать надо осторожно и продуманно, не нарушая баланса. Да, вы должны понять и признать, что произошли большие перемены, принять бразды правления группой, взять на себя значительно большую ответственность. Но вы не обязаны никому объяснять, почему ваше повышение справедливо. Вам не нужно оправдываться за то, что вы стали начальником. Вместо этого примите и признайте свой переход в новый статус и объясните людям, как собираетесь работать на посту их нового руководителя. Финансистка призналась мне: «Как бы мне хотелось, чтобы в тот первый день я просто сказала людям: “Для меня было большой честью быть частью нашей команды. Теперь для меня большая честь стать ее лидером. Всех нас связывают определенные отношения. Теперь, после того как я стала начальником, эти отношения в той или иной степени изменятся. Я очень серьезно отношусь к новой должности и понимаю свою ответственность. И я готова сделать все от меня зависящее, чтобы мы вместе добились большего успеха. А вы, надеюсь, мне в этом поможете”».

Вот это было бы очень хорошее начало. После этих слов можно произнести управленческий спич под девизом «Я принес вам благую весть!». А в конце первого совещания менеджеру-новичку следует составить график первых личных бесед с каждым членом команды.

Но не забывайте, что никому из нас не известно, что мы знаем, а чего не знаем. Финансистка училась на собственных ошибках и теперь с полным правом могла сказать: «Да, повышение по службе в моей компании было для меня огромным преимуществом, потому что я хорошо знала и людей, и работу своей команды… Но для меня стало откровением и очень важным уроком, какие огромные белые пятна обнаружились в моих познаниях. Мне непременно нужно было избавиться от некоторых мнений и предвзятости, выбросить часть своего багажа и увидеть работу подразделения с принципиально новой точки зрения. Сейчас, оглядываясь назад, я сожалею, что не повела себя как новый менеджер, пришедший в компанию со стороны и ничего о ней не знающий».

Задача менеджера № 2: Когда начальник приходит со стороны и возглавляет уже существующую команду

Менеджер-новичок, назначенный руководить уже существующей командой, приходит в среду со сложившейся историей. Он здесь новый персонаж, чужак. А вот его новые подчиненные – не посторонние люди. Скорее всего, всех их связывают друг с другом тесные отношения. И сейчас их интересует один простой вопрос: кто ты, черт возьми, такой, чтобы руководить нашей слаженной командой?

Став руководителем уже существующей команды, вы, очевидно, сменяете на этом посту предыдущего начальника – его повысили или понизили, либо он уволился по собственному желанию или по какой-нибудь другой причине. В любом случае, вы заняли место, которое совсем недавно занимал другой человек. И можете быть уверены, что некоторые из ваших новых подчиненных убеждены, что предыдущего начальника им никто и никогда не заменит. А другие, напротив, убеждены, что эффективность их команды повысит только новый успешный лидер. Будут, возможно, и третьи, которые считали себя главными кандидатами на должность руководителя, и теперь обижены, что на нее пригласили чужака.

Поскольку вы человек со стороны, ваша первая задача – выяснить, кто есть кто в вашей новой команде. Каждый человек, приходящий в рабочий коллектив, имеет свой уровень природных способностей и профессионализма. Это люди с разным жизненным опытом, характером, манерой общения, рабочими привычками и мотивацией. Одни нуждаются в контроле больше, другие меньше. И все они в той или иной мере уже знают друг друга, в отличие от вас. Но вам предстоит не только разобраться в том, что представляют собой ваши подчиненные, но и узнать, каков ваш собственный начальник и другие менеджеры организации, по долгу службы имеющие дело с вашей командой. Иными словами, вам надо наладить множество новых отношений.

При этом вам необходимо как можно быстрее разобраться в ситуации на новом рабочем месте. А если вы пришли не из соседнего подразделения, а из другой компании, придется сверх того включаться в ее дела и обучаться. В любом случае вам надо детально изучить свои новые обязанности и задачи, а затем приступать к доскональному изучению работы каждого подчиненного.

Вам, как любому новому сотруднику, хочется, чтобы вас приветливо встретили, представили коллегам, ввели в курс дела и сориентировали на новом месте. Сегодня многие работодатели используют программы адаптации новых сотрудников, но зачастую они неопределенны и не слишком информативны, особенно если говорить о руководящих должностях. Начните искать информацию, которая позволит вам учиться и вникать в суть дела без посторонней помощи. В этом вам помогут самые разные данные:

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих материалов предлагается изучить в программе адаптации новых сотрудников. В таком случае постарайтесь получить всю необходимую документацию. Чем больше документов, тем лучше. Попросите всех, кто разрабатывает эти программы, предоставить вам как можно больше обучающих ресурсов. Поговорите с сотрудниками из отдела по развитию персонала, новыми коллегами, своим начальником. Изучая все доступные ресурсы, делайте пометки и задавайте людям правильно сформулированные вопросы.

Между тем, вполне вероятно, что вас наняли не только для выполнения обязанностей менеджера. Скорее всего, помимо этого, у вас будет множество других новых задач, обязанностей и проектов. И это тоже новая для вас работа. Следовательно, вам нужно пройти и специальное обучение, связанное конкретно с этими профессиональными задачами. Поэтому постарайтесь получить как можно больше ресурсов для самостоятельного обучения. Начните с тех проектов и заданий, которыми сейчас занимается ваша новая команда. В каких из них вы будете принимать непосредственное участие? Для каждого такого задания и проекта найдите или попросите, чтобы вам дали, необходимые материалы.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Имена ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми вам предстоит сотрудничать.

Конечно, со временем вы в любом случае все это узнаете, но, если вам хочется как можно быстрее войти в курс дела, постарайтесь получить доступ ко всем этим ресурсам.

Кроме того, как можно раньше попытайтесь определить, кто способен помочь вам ускорить этот процесс. Например, это могут быть здешние общепризнанные эксперты, другие менеджеры и, конечно же, ваш непосредственный начальник, то есть люди, которые просто и доступно объяснят все, что нужно. Независимо от того, потрудился ли кто-либо в вашей новой организации включить в ваш рабочий график на первые несколько недель личные беседы с новыми коллегами, непременно запланируйте такие встречи со всеми ключевыми фигурами, которых выберете. Приходите на каждый разговор с четким планом, позволяющим ускорить ваше обучение. Начните беседу со следующего вопроса: «Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?» Первые разговоры с новыми коллегами лучше всего вести примерно в таком ключе: «Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то и том-то?» И обязательно делайте записи.