Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

• Название: Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей
• Автор: Джессика Ливингстон
• Жанр: Прочая старинная литература

---

Кроме того, важнейшим критерием движения российской экономики по инновационному пути станет создание как можно большего числа стартапов. Ведь не секрет, что сегодня из десяти стартапов «выстреливают» только один или два. И опыт лучших иностранных экспертов на этом этапе представляется незаменимым.

Джессика Ливингстон, автор книги, обладает поистине бесценным опытом в этой области. Она является одним из основателей созданного в Калифорнии в 2005 году Y Combinator – прообраза современных бизнес‑акселераторов. Она знает все секреты этого трудного, но интересного бизнеса. И, что самое главное, готова с удовольствием поделиться своими знаниями с читателем. В своей книге она описывает процесс становления таких известных во всем мире компаний, начинавших свою деятельность с создания стартапов, как Paypal, Hotmail, Apple, Yahoo, Gmail, Adobe и др.

Бизнес‑акселератор – это особая форма предоставления инфраструктурных услуг на рынке венчурных и «посевных» инвестиций. Особенность бизнес‑модели акселератора заключается в том, что он работает в нише между бизнес‑ангелами1 и крупными венчурными фондами, инвестируя сразу в несколько мелких или средних проектов. Финансовые вливания (как правило, небольшие) сопровождаются необходимой консалтинговой поддержкой и образовательными программами. Акселераторы инвестируют в обмен на приобретение небольшой доли в компании. Например, за инвестицию в 10–30 тыс. долл. «выпускники» бизнес‑акселератора The Founder Institute отдают 3,5 процента своей компании. Таким образом, бизнес‑акселераторы можно считать институализированной формой менторства2. Если у инвесторов появляется уверенность в том, что бизнес‑модель проекта работает, они могут вложить дополнительные деньги в стартап, увеличив при этом свою долю.

Основной целью бизнес‑акселератора является целенаправленная помощь молодым венчурным компаниям на первом этапе становления бизнеса, а на более поздних этапах – содействие знакомству с потенциальными инвесторами и даже с возможными покупателями. Например, в Y Combinator все устроено так, чтобы, попав туда, молодая компания обязательно смогла построить свой бизнес, найти партнеров и инвесторов. Этому содействуют четкая организация бизнес‑процесса, жесткий контроль и надежная поддержка партнеров.

Именно поэтому бизнес‑модель акселератора оказалась эффективной: уже через четыре года после создания Y Combinator в США насчитывалось около тридцати бизнес‑акселераторов. Сама Y Combinator к 2010 году запустила 172 технологические компании, инвестируя обычно в каждый стартап 10–20 тыс. долл. и беря за это впоследствии 2–10 процентов его акций. Среди других акселераторов наиболее известны Tech Stars, Massachusetts Biomedical Initiatives, Houston Technology Center.

Эта книга написана в виде интервью с основателями известнейших ИТ‑компаний, которые рассказывают о проблемах, возникавших в процессе становления бизнеса; они описывают процесс воплощения своих идей в жизнь, вспоминают, как уговаривали инвесторов оказать финансовую поддержку, и многое‑многое другое. Для успешного привлечения финансирования в инновационные проекты необходимы: понятная бизнес‑модель, четко проработанный бизнес‑план, основательное изучение рынка, аргументированные финансовые запросы, квалифицированная управленческая команда, что и подтверждает опыт тех, о ком рассказывает книга. Умение оперировать конкретными бизнес‑категориями очень приветствуется инвесторами. Прочитав эту книгу, можно понять суть работы компании‑стартапа; изучить технологию развития этого молодого и весьма перспективного бизнеса; определить, в чем секрет эффективности наиболее успешных стартапов; а также научиться грамотному подходу к ведению бизнеса.

Несмотря на то что книга написана легким, простым языком, безусловно, она может считаться учебным руководством для предпринимателей, решивших попробовать силы в создании и продвижении венчурной компании с целью реализации своих инновационных идей. В ней собраны советы многих основателей лучших в мире стартапов, позволяющие выбрать правильную тактику для достижения поставленной цели в условиях отсутствия достаточного количества средств.

Книга будет полезна и тем, кто причастен к государственному управлению. Путь инноваций долог, но уже сегодня необходимо заглядывать в будущее. Нужно сформировать соответствующую экономическую и правовую базу, способную обеспечить создание и развитие инновационных стратегий. По словам генерального директора «Роснано» Анатолия Чубайса, «никто никогда в нашей стране по‑настоящему, всерьез, с профессиональных позиций не пытался осмыслить качество действующего законодательства с точки зрения инновационной экономики»3. Надеемся, что книга поможет созданию всеобъемлющей законодательной и экономической базы инновационного развития, стимулирующей такого рода деятельность и устраняющей различные преграды на ее пути.

Александр Семенов,

старший преподаватель ГУ‑ВШЭ,

консультант в сфере инновационного и венчурного бизнеса,

бизнес‑тренер Moscow Business School

К читателям

Спринтер набирает максимальную скорость, срываясь со стартовых колодок, а все оставшееся время забега замедляется. Победитель замедляется последним. То же происходит и с большинством стартапов. Наиболее продуктивным является первый этап их существования, этап воплощения удачных идей. (Представьте себе компанию Apple, в которой работают одни Стивы Джобсы или Стивы Возняки.) Что самое удивительное, он в корне отличается от стандартных представлений о бизнесе. Обычно они связывают понятие «бизнес» с группой солидных джентльменов в костюмах, сидящих за столом в конференц‑зале офиса. Таким же стандартным подходом характеризуются и презентации PowerPoint, и объемные отчеты о деятельности компании.

Стартапы в начале своего развития представляют собой полную противоположность этим представлениям. При этом они отличаются наибольшей продуктивностью труда во всей экономике страны.

Почему возникает подобное несоответствие? Я считаю, что в данном случае срабатывает принцип: чем больше сил люди тратят на производительный труд, тем меньше расходуют их на придание внешнего лоска. Несколько лет назад я прочел в автомобильном журнале статью, где описывалось, как в редакции выполнили тюнинг спортивной модели одной из известных компаний‑производителей. Цель эксперимента – добиться максимально возможной скорости разгона автомобиля. Вы знаете, как они это сделали? Да просто выбросили весь мусор, которым напичкали машину, чтобы она казалась быстрой.

Бизнес замедляется таким же образом, как и автомобили. Усилия, потраченные на то, чтобы он казался эффективным, не просто расходуются впустую, а уменьшают эффективность организации. Костюмы, например, не помогают людям думать лучше. Могу поспорить, что к большинству руководителей крупных компаний лучшие идеи приходят воскресным утром на кухне, когда они в халате готовят себе чашечку кофе. Только вообразите, эффективность компаний, если бы люди могли так же свободно размышлять, сидя на работе. Именно так ведут себя сотрудники в стартапах, по крайней мере какую‑то часть рабочего дня. (Половину времени они обычно пребывают в панике из‑за перегрузки серверов, но вторую половину вполне способны размышлять так же сосредоточенно, как в одиночестве у себя на кухне воскресным утром.)

Подобные отличия прослеживаются и в других аспектах эффективности в стартапах и стабильных крупных компаниях. Тем не менее типичные признаки «профессионализма» настолько глубоко впечатались в наше сознание, что влияют даже на создателей стартапов. В нашей компании, которая относится и к их числу, мы пытаемся выглядеть как можно представительнее, когда приходят важные посетители. Мы делаем уборку в офисах, лучше одеваемся и стараемся назначать визиты на рабочее время. В действительности программисты не сидят в строгих костюмах за чистыми столами исключительно от звонка до звонка. Программированием занимаются небрежно одетые ребята (например, обо мне ходила дурная слава, что я пишу программы, одетый только в полотенце) в замусоренных офисах до 2 часов (а то и дольше) ночи. Но посетители этого не поймут. И тем более не поймут инвесторы, которые должны увидеть перспективный объект для вложения средств. Даже мы подчиняемся этим условным представлениям об успешном бизнесе. Мы начинаем думать о себе как о мошенниках, добивающихся успеха, несмотря на полное отсутствие профессионализма. Выглядит так, будто мы создали гоночный автомобиль для «Формулы‑1», но почувствовали себе крайне неловко, поскольку у него непривычный вид.

Среди автомобилистов по крайней мере есть несколько человек, которые знают, что высокоэффективный гоночный болид для «Формулы‑1» не похож на седан с гигантскими ободами колес и фальшивыми спойлерами, приваренными к багажнику. Почему этого нельзя сказать о бизнесе? Возможно, потому что стартапы невелики. Они начинают стремительно расти, когда число сотрудников составляет три‑четыре человека. Поэтому только они и видят развитие стартапов, в то время как за деятельностью крупного бизнеса, например компании Boeing или Philip Morris, наблюдают десятки тысяч сотрудников.