Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

• Название: Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей
• Автор: Джессика Ливингстон
• Жанр: Прочая старинная литература

---

Неприятной неожиданностью стало то, что по большому счету я не был готов к управлению компанией, поэтому некоторые мои представления и жизненные ценности подверглись тщательному пересмотру.

Ливингстон. О каких ценностях идет речь?

Капор. Lotus пришлось подавать судебные иски на компании, которые так или иначе копировали нас. Все это происходило не с моей подачи. Я сомневался. Но я был в совете директоров и из преданности общему делу проголосовал за два первых иска. И по сей день жалею об этом. Мне кажется, это были явные примеры неправильного использования закона о защите авторских прав, который применили против тех, кто хотел разработать продукт, аналогичный нашему, самостоятельно.

Противоречия раздирали меня на части. Взросление в бизнесе происходит довольно быстро, и зачастую рядом не оказывается опытного человека, который мог бы что‑то подсказать. В моем окружении как раз и не было таких учителей.

Ливингстон. А кто был вашим наставником?

Капор. В определенный период времени им был Бен Розен. Но он быстро «сделал деньги», получил прибыль наличными, вышел из совета директоров компании и занялся другими проектами. Кроме того, Бен Розен был не бизнесменом, а инвестором. Некоторые люди мне действительно помогали, но не нашлось никого, кого бы можно было назвать наставником.

Теперь я стараюсь наверстать упущенное и помогаю начинающим предпринимателям. Кроме того, я уже давно утвердился в своих ценностях, и все сомнения на этот счет у меня отпали. Думаю, в целом бизнес плохо влияет на человека. Для меня вопросы чести и порядочности в бизнесе стоят на первом месте, и никаких компромиссов я не приемлю. Человек с определенным моральным кодексом должен очень внимательно относиться к выбору бизнес‑проекта. Поскольку если он уже возьмется за него, и цели и задачи вступят в противоречие с его ценностями, разрешить такой конфликт будет крайне сложно.

Ливингстон. Что бы вы посоветовали людям, которые собираются основать собственные компании?

Капор. Все зависит от того, какого плана совет им нужен. Не сто́ит говорить людям того, чего они не хотят слышать. Вас просто проигнорируют, и вы потратите свои силы зря. У каждого человека есть хоть какой‑то план действий.

Лично я предпочитаю работать с предпринимателями, которые разделяют мои ценности, вдохновляются идеями и искреннее увлекаются новыми технологиями. С такими людьми мы создаем действительно нужные людям продукты, способные изменить ситуацию в какой‑то конкретной области. Это в идеале. Но нет похожих проектов, поэтому все рекомендации нужно давать с учетом специфики той или иной ситуации.

Существует ряд принципиальных для меня моментов. Я не буду сотрудничать с человеком, который говорит: «Просто помоги мне сделать мой бизнес более успешным». Я предпочитаю работать с предпринимателями, страстно увлеченными своим делом и искренне верящими в него. Их не так много. Большинство может продавать консервы из тунца и заявлять: «Покажите мне, как можно заработать больше денег, и я возьмусь за это». Думаете, Марк Кьюбан действительно переживал о том, чем занималась Broadcast.com? Я вовсе не критикую его как бизнесмена, просто констатирую факт: вряд ли он испытывал настоящую страсть к своему бизнесу. Он увидел возможность и создал что‑то, продал его и получил наличные в нужный момент.

Ливингстон. В процессе разработки приложения Lotus 1‑2‑3 вы создали дееспособный программный код, а потом стали добавлять дополнительные функции. Такой вариант поэтапного развития на шаг опережал то время?

Капор. Да. Думаю, мы с Саксом мыслили одинаково. Мы довольно рано постигли то, что сегодня считается общепринятым. Вряд ли мы были намного умнее своих современников, но нам удалось применить свои знания в нужном месте в нужное время. Мы сразу увидели массу преимуществ в написании рабочего программного кода для конкретного компьютера. Единственная сложность заключалась в том, что мощность устройств того времени была недостаточной для серьезных приложений.

Как правило, программа создается на компьютере, где используется значительно больший объем вычислительных ресурсов, чем те, которые будут доступны на универсальной платформе. Это серьезный аргумент в пользу того, чтобы не заниматься написанием ПО на целевом компьютере. Но есть в этом вопросе и контраргументы – код, разработанный на другой платформе, не будет в достаточной степени оптимизирован для целевой, особенно в случае применения кросс‑компилятора или кросс‑ассемблера. А при работе с компьютерами с объемом памяти 64 Кбайта именно от степени оптимизации кода зависит эффективность приложения. Например, технологии и принципы, которые функционируют на обычных компьютерах, неприменимы на микрокомпьютерах. Тем не менее Сакс пришел именно из мира последних. На самом деле множество общепринятых правил программирования ложны или ошибочны, и это сбивало людей с толку. Мало кто продумывал и переосмысливал код приложения самостоятельно от самого начала и до конца.

Сакс всегда тестировал работающий код – это его способ создания ПО. И он давал хорошие результаты. Я подметил это и сказал: «У тебя обязательно получится». Джонатан Сакс использовал свои методы задолго до появления принципов экстремального программирования.

Ливингстон. Хоть раз вам хотелось все бросить и уйти из компании?

Капор. Да, был такой момент. Это случилось, когда мы добились всего, и бизнес, казалось, начал выходить из‑под контроля. Лучший период деятельности компании продолжался с момента ее создания по 1984 год. Тогда мне все было в диковинку. Было неясно, как и что делать и что из этого получится.

В общем‑то, я почти все бросил. Мы решили провести второй раунд венчурного финансирования. Если бы тогда я был более опытным бизнесменом, то не стал бы повторно обращаться за инвестициями, а просто одолжил бы денег. Мы вернули бы долг очень быстро. Если бы только я не так сильно любил рисковать… Но это была бы совсем другая история.

Итак, мы приблизились ко второму раунду инвестиций, и юрист со стороны венчурных капиталистов оказался настоящим профессионалом. Наши юристы не были настолько хороши. Условия финансирования постоянно менялись в последний момент, в соглашение добавлялись какие‑то непонятные термины. В результате мне пришлось отказаться от его подписания, встать и уйти. Тогда венчурные капиталисты убрали все двусмысленные пункты.

Однако происшедшее надолго выбило меня из колеи. Венчурные капиталисты собирались стать нашими инвесторами и по логике вещей должны были играть на нашей стороне. Но вместо этого они решили взять над нами верх, причем не видели в этом ничего зазорного. Лично я не люблю конфликтов и стараюсь их избегать, поэтому мне потребовалось все мужество, чтобы встать и заявить о своем желании прекратить переговоры. Я действительно был готов уйти, не подписав никаких соглашений.

Ливингстон. Вы не блефовали?

Капор. Нет. Я был готов ко всему – к тому, что у нас закончатся деньги, что придется искать другие источники финансирования. По этому поводу у меня было твердое мнение: так дела не делаются. Даже если именно так работает весь мир, мне наплевать. Я считаю, что это неправильно. Я действительно понимаю, что бо́льшая часть делового мира построена именно на этом, но иногда приходит время сказать: «Не здесь, не при мне и не таким образом».

Несогласованности упирались в какие‑то детали – в некоторых штатах не было получено разрешение на распространение из‑за ограничений Blue Sky10, и инвесторы настаивали, чтобы я взял на себя ответственность за преодоление этих неудобств. Они не хотели ничем рисковать. А это абсурд. Они вели себя так потому, что у них были деньги, в которых мы нуждались. И плевать они хотели на нас и на наши интересы (искренне надеюсь, что эти слова попадут в книгу).

Это ненормальный способ ведения бизнеса. Когда венчурные фирмы заключают сделки и занимаются оформлением всех соответствующих бумаг, они пользуются неподготовленностью тех предпринимателей, которые еще не набрались опыта в подобных делах. Они ставят условия, выгодные исключительно им, а это непростительно. Нельзя так вести бизнес. Большинство представителей венчурного капитала стараются придумать логическое оправдание своим действиям, так, мол, делают все». Простите, но я позволю себе не согласиться. Это неправильно. Как вы думаете, почему представители венчурного бизнеса приобрели репутацию «стервятников»? Это ведь не случайно. А так быть, по‑моему, не должно.

Ливингстон. Вы попытались изменить принятый порядок вещей, когда присоединились к инвестиционной компании Accel Partners?

Капор. Да. В добавление к вышеизложенному можно сказать, что внутренние противоречия в мире венчурного капитала возникают потому, что в некоторых вопросах венчурные фирмы, включая Accel Partners, сотрудничают с финансируемыми ими предпринимателями, а в некоторых – противодействуют. Я был лучшего мнения о Accel Partners, пока не увидел ситуацию изнутри. Не думаю, что эта компания была хуже других на этом рынке. Существуют нормы и методы венчурного финансирования, и изменить их одной фирме просто не по силам. Поэтому я всегда предупреждаю предпринимателей: «Внимательно взвешивайте все факторы. Ситуация обстоит следующим образом…» Было бы просто замечательно, если бы венчурное финансирование стало более открытым и прозрачным, чтобы бизнесмены имели возможность выбора. Для этого не нужно менять условия финансирования. Достаточно рассказать, что они на самом деле означают, и посмотреть, как к этому отнесется предприниматель. Но никто так делать не собирается. Все рассматривается с точки зрения переговорного процесса, в котором пробелы в знаниях второй стороны дают венчурной фирме преимущество. Может быть, это и верно. Но если речь идет о создании долгосрочного партнерства, то сокрытие критически важной информации на этапе переговоров подрывает основы будущего сотрудничества.