Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;

● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;

● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;

● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Группа клиентов Цели Стандарт отношенией Инструменты влияния VIP Удержать Хороший сервис Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов) A Развивать Выгодное партнерство Выполнение взятых обязательств B Помогать в зависимости от объема закупок Помощь Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2) C Минимизировать затраты по обслуживанию Ограничение Выделение в отдельный бизнес–процесс D Уберечься от напрасных затрат Осторожность *Сбор предварительной информации и орг. выводы

Таб. 1

Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами

Дефицит ресурса Компенсация Человеческий Обучение персонала, рекрутинг Материальный Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка и т. д. Организационный Собственные не очень выгодные клиенты

Таб. 2

Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B

*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.

Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если

● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально;

● 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств;

● 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену;

● 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А.

● 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.

CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы

Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически?

Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль».

Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций.

Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты работы.

Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится — развести потоки по разным местам продаж

Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса — хлопоты и не эффективная трата времени, для другого — реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.

Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.

«Отдать» и «подарок» — это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 — получите пару клиентов».

Действуя подобным образом, можно

● высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;

● «подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.

Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.

Кто–то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из–под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.

Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше принимает решение, тем активнее отвергает изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.

Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет

Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.

Ключевое слово перевести означает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.