Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

• Название: Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью
• Автор: Михаил Круглов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-7749-0534-8

Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области.

Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества.

Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.

---

(7± 2)4 – это уже крупное предприятие. Необходимо применять весь арсенал организационного строительства.

Закономерности, связанные с численностью, сказываются и на относительной важности принципов качественного управления для компании. Все восемь принципов, конечно же, очень важны, но по-разному.

Информация, полученная при анализе нескольких российских компаний, успешно построивших и сертифицировавших СМК, графически отображена на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Относительная весомость принципов качественного управления для компаний с разной численностью (диаграмма устойчивости)

О чем говорит несимметричность диаграммы? Конечно же, о неустойчивости предприятия. Очень малое предприятие (7–9 человек), как правило, неустойчиво по отношению к рискам процессов и рискам, связанным с необоснованными управленческими решениями.

Имеется в виду предприятие, грамотно внедрившее принципы качественного управления, предупредившее остальные риски и обеспечившее себе устойчивость по отношению к ним. Понятно, что в противном случае устойчивость будет еще меньше.

Качественно управляемое малое предприятие (25–81 человек), как правило, тоже неустойчиво по отношению к тем же рискам, хотя и более устойчиво, чем очень малое предприятие.

Среднее предприятие (125–730 человек) может быть самым сбалансированным, а при большей численности очень частым случаем является дисбаланс по принципам «лидерство руководства» (в большой организации руководителю труднее исполнять свою функцию лидера) и «вовлечение персонала». Объяснение этому – безличный стиль управления, свойственный крупным организациям, при котором непросто обеспечивать реальное (а не надуманное) вовлечение персонала и реальное лидерство руководства (а не его видимость).

Контрольные вопросы

1. Кто на предприятии должен определять политику и цели в области качества в соответствии с ИСО 9001:2000?

2. В чем основная цель обеспечения качества в организации, руководствующейся концепцией TQM?

3. К каким мероприятиям может прибегнуть предприятие для того, чтобы снизить риск, связанный с законом стран ЕС «Об ответственности производителя за недоброкачественный продукт (услугу)»?

4. Кто несет ответственность за реализацию и письменное изложение политики качества на предприятии?

5. Чем определяется ценность продукта для потребителя?

6. Чем определяется стоимость продукта для потребителя?

Литература

1. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: ЭКСМО, 2006.

2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Управление качеством: учеб, пособие. М.: Станкин, 2000.

3. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. Тверь, 1996.

А. Деминг Э. Новая экономика. М.: ЭКСМО, 2006.

5. Стандарты ISO серии 9000 «Системы качества. Модели для обеспечения качества».

Интернет-ресурсы

www. iso9000.ru

http://www. expert-iso.ru

Глава 2 Качественное управление в инновации: общий подход

2.1. Краткая история проблемы качественного управления

Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио– и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.

Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.

Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».

Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1)[1]. Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить:

– обеспечение качества выпускаемой продукции и, соответственно, укрепление положения производителя на рынке (внешняя цель, может приводить к увеличению затрат);

– повышение эффективности производства, т. е. увеличение прибыли компании (внутренняя цель, достигается при снижении затрат).

Рис. 2.1. Этапы развития менеджмента качества:

31 – затраты на обнаружение дефектов;

32 – затраты на исправление дефектов;

33 – затраты на предотвращение дефектов;

П1—ПЗ – компоненты дополнительного дохода, получаемого более прогрессивным предприятием

Это противоречие (с одной стороны, нужно вкладывать деньги в обеспечение качества, с другой – экономить для повышения эффективности) на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось.

Что такое разрешить противоречие или, другими словами, найти баланс интересов? Это значит, что нужно найти такой способ организации процессов, такую технологию менеджмента, при которой идея «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим» реализуется наиболее рациональным на данный момент образом, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже.

2.1.1. Фундамент «башни качества»

Чтобы «башня качества» была устойчивой, ей необходим фундамент.

Однотипная деятельность должна приводить к одинаковым результатам. Необходима стандартизация деятельности, стандартизация требований к продуктам, процессам, к сотрудникам, наконец. Кроме прочего, это значит, что компания должна закупить актуальные российские и международные стандарты и обеспечить доступ к ним всех сотрудников, которым они необходимы.

Взаимозаменяемость — возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, документов, узлов и т. д. В какой-то степени это касается и сотрудников – каждый, конечно же, личность, но если одного бухгалтера невозможно заменить другим без риска остановки деятельности, нужно срочно менять организацию процессов.

Метрология. Нужно уметь измерять качество и продукции, и процессов, и персонала. Кроме прочего, это значит, что все измерительные приборы, используемые для измерения качества продукции, должны давать достоверные показания, следовательно, они должны проходить регулярную поверку и калибровку. Если что-то из этого делать не умеем – не сможем обеспечить качество.

Если проблемы взаимозаменяемости, стандартизации, метрологии не решены или решены не в полной мере, башня качества не выстраивается.

2.1.2. «Этаж» контроля качества (отбраковки)

Отбраковка как метод обеспечения качества продукции началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, которые наблюдали за работой подмастерьев, поведением покупателей, тщательно перебиравших изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров – присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.

В 60-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару проходной/непроходной калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля.