Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

• Название: Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников
• Автор: Сьюзен Фаулер
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4128-4

Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: почему мотивировать деньгами – не лучшая идея? Почему лидер не может никого мотивировать? Как мотивация связана с осознанностью и как ей можно научиться? Откуда мы берем энергию на работе? И главное: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Сьюзен Фаулер рассказывает руководителям всех уровней о том, как определять мотивацию своих сотрудников и использовать ее на благо компании.

---

Наши психологические потребности не побуждают нас включаться в гонку. Фактически все наоборот. Обычные стремления угасают, когда они насыщены (такие как жажда, если мы выпили воды, или голод, если мы его утолили). Однако, когда психологические потребности удовлетворены, мы испытываем такой прилив положительной энергии и такое чувство благополучия, что хотим больше! Вы, вероятно, испытывали это, когда делали то, что вам нравится: занимались бегом, медитировали, работали волонтером или играли с детьми.

Процветают те люди, которые испытывают АПК. Им не нужно, чтобы что-то или кто-то побуждал их к гонке за чем-либо.

Когда Брандт, слушатель курса управленческого лидерства в университете Сан-Диего, где я преподаю, описал себя как «очень мотивированного», я задала ему целый ряд вопросов. Кто или что его мотивирует? Его «держит в тонусе» ожидание денег, вознаграждений, власти или статуса? Или желание уменьшить страх, стыд или вину? Или, может быть, боязнь разочаровать кого-то важного или себя самого?

Даже при том, что этот недельный курс предназначен для менеджеров высокого уровня, людей сильных, целеустремленных, открытых и весьма неглупых, я была впечатлена искренностью и стремлением Брандта разобраться в природе и качестве своей мотивации. Он уже был успешным руководителем в престижной компании, но, несмотря на это, жаждал чего-то, в чем не мог разобраться. Он чувствовал дисбаланс – физический, ментальный и эмоциональный. Брандт и я исследовали основные причины его энергичного поведения на рабочем месте, пропасти между ценностями, которые он разделял, и ценностями, которые на самом деле существовали в его жизни, и различием между действительностью и его мечтами и целями. У Брандта не заняло много времени, чтобы разобраться в этом: «Быть мотивированным чем-то» – лишь один из способов признаться: «Не я управляю ситуацией».

Брандт начал признавать, что что-то извне вело его и «дергало за ниточки». Этим «чем-то», как выяснилось, было его желание произвести впечатление на отца, живую легенду в компьютерной отрасли.

Открытие того, что в основе дисфункционального поведения лежат неисследованные эмоции и убеждения, само по себе не революционно. А вот открытие того, почему наше чувство благополучия, намерения и поведение порой дисфункциональны, – действительно новаторское и инновационное.

Дисфункция возникает, потому что наши психологические потребности в АПК не удовлетворяются. Вооруженные этим пониманием, мы можем действовать в правильном направлении.

Оказывается, в течение многих лет Брандт метался от внешней мотивации – тяги к похвале, признанию и материальным вознаграждениям – к навязанной мотивации – страху разочаровать отца. Его мотивация, ведущая к соответствию стандартам, которые он сам изобрел и измерил посредством продвижения, финансового успеха и общественного признания, отняла у него его автономию. Как ни странно, его желание понравиться отцу воспрепятствовало тому, чтобы ощутить истинный смысл принадлежности. Компетентность Брандта всегда меркла, когда он сравнивал ее с компетентностью своего отца. Он искал способ ослабить хватку своих устремлений не там, где надо, и не теми способами.

Неоптимальная мотивация Брандта (внешняя и навязанная) была симптоматична для низкого качества АПК, его отрицательной энергии, отсутствия жизненных сил и неполного чувства благополучия. Ему нужен был способ преодолеть порочный круг «нездоровой пищи» и выйти из этой ситуации. Брандт очень точно высказался на этот счет: «Я просто переел картофеля-фри».

Саморегуляция: удовлетворяем потребности

Люди хотят процветать – и действительно процветают, когда испытывают автономию, принадлежность и компетентность. Так в чем проблема?

Психологические потребности хрупки. Их сила кроется в общем потенциале АПК – но, если хоть одна не сбалансирована, вразброд идут и остальные. Работа и жизненные коллизии могут легко отвлечь нас от достижения АПК. Компании подрывают нашу автономию, соблазняя нас «нездоровой пищей». Люди давят на эмоциональные кнопки, которые могут разрушить принадлежность. Темп перемен угрожает нашей компетентности. Как же нам защитить свои психологические потребности от всех этих непростых факторов? Ответ – на вертикальной оси модели спектра мотиваций, он помечен словом «саморегуляция». Саморегуляция управляет чувствами, мыслями, ценностями и целями для немедленных и продолжительных положительных усилий, которые вы предпринимаете. Вы должны осознать роль, которую саморегуляция играет в удовлетворении ваших психологических потребностей. Но также вам надо оценить и свою роль в работе над созданием высококачественной саморегуляции, необходимой для ваших сотрудников и удовлетворения их психологических потребностей.

Природа саморегуляции: любовь к зефиру

Положите перед ребенком зефиринку и попросите его выждать пятнадцать минут перед тем, как съесть ее. Затем покиньте комнату и наблюдайте за происходящим по скрытым камерам. Этот эксперимент был проведен в Стэнфордском университете в конце 1960‑х и в начале 1970‑х годов. Исследователи сказали детям, что если они подождут пятнадцать минут перед тем, как съесть одну конфету, то получат еще одну. В видеозаписи исследования можно увидеть, как глаза детей загораются от такой перспективы. Цель эксперимента состояла в том, чтобы измерить детскую способность к отсроченному удовлетворению. Дальнейшее оказалось шокирующим – и невероятным.

Некоторые дети продержались лишь несколько секунд, прежде чем засунуть зефир в рот. Другие попытались выждать. Методы, которыми дети отвлекали себя, заслуживают пера писателя. Они закрывали глаза, пробовали заснуть и начинали ходить кругами по комнате. Одни облизывали зефир, но не откусывали его. Другие втягивали носом запах сладости…

Несколько лет спустя исследователи пересмотрели данные эксперимента и сравнили их результаты, включая очки отсроченного удовлетворения, с текущими оценками уровня жизни подростков, такими как очки SAT (тест оценки успеваемости), уровень образования и индекс массы тела. Они нашли поразительную корреляцию. У детей, которые оказались в состоянии выдержать все пятнадцать минут перед тем, как съесть зефир, то есть с самой большой степенью саморегуляции, были лучшие показатели. Исследователи выявили, что дети с более высокой степенью саморегуляции имели бóльшую вероятность достичь успеха в дальнейшей жизни.

Результаты «зефирного теста» говорят в пользу саморегуляции как ключевого элемента успеха во взрослом возрасте. Однако как у сторонницы теории личного лидерства у меня зародились некоторые опасения. Я боялась, что найдутся такие, кто интерпретирует результаты так, будто саморегуляция – что-то, с чем люди вынуждены смириться, а не что-то, что они выбирают или могут развить. Вот почему мое внимание захватило исследование Университета Рочестера 2012 года. Его авторы задались вопросом: какую роль в возможной саморегуляции у детей играл рациональный мыслительный процесс? В рочестерских экспериментах «учителя» запустили целый художественный проект, чтобы исследовать, почему некоторые дети демонстрируют более высокую степень саморегуляции, чем другие.

Участникам эксперимента предоставили действовать в одном из двух сценариев – надежная ситуация и ненадежная ситуация. Им сказали, что у них есть выбор: дети могли немедленно начать свой художественный проект из того, что есть под рукой (несколько старых, уже полустертых мелков в стеклянной баночке), или подождать учителя, чтобы получить множество разнообразных материалов. Все дети выбрали ожидание. Мгновение спустя учитель, задействованный в «надежном» сценарии, как и было обещано, возвратился к группе с большой коробкой; следуя же «ненадежному» сценарию, он вернулся в другую группу и объявил: он, мол, весьма сожалеет, но материалы закончились.

При просмотре видео экспериментов первое, что вы замечаете, – это радость детей, которым принесли новые канцтовары для работы, и глубокое разочарование тех, кто остался ни с чем. Невыполнение обещания в разы уменьшило их желание заниматься художественным проектом.

Этот интересный результат применим не только к детям и арт-проектам, но и к сотрудникам и их рабочим местам. Однако предмет исследования был другим – своего рода продолжение «зефирного теста». За детьми, реализующими свои арт-проекты, также наблюдали скрытые камеры. После часа работы учитель объявил, что подошло время полдника. Детям предоставили новый выбор: съесть зефир сейчас или ждать учителя, который вернется с двумя конфетами для каждого.

При просмотре видео вы увидите у детей ту же самую реакцию, что и в оригинальном исследовании. Вновь их глаза загораются от перспективы получить больше сладостей. Один ребенок обгрызает краешки зефирины и снова откладывает ее на поднос, надеясь, что никто ничего не заметит. Другой маленький мальчик… уселся на свой зефир: с глаз долой – из сердца вон? В конечном счете все дети съедают свой зефир в течение этих пятнадцати минут.