Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

• Название: На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе
• Автор: Энни Макки
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4164-2

Исследования в области психологии лидерства убедительно доказывают, что способность руководителя вызывать у подчиненных эмоциональный отклик – резонанс – позволяет повысить эффективность управления. Но как конкретно действует этот механизм? На основе научных исследований текущего и прошлых десятилетий и практического опыта, накопленного в области консалтинга, авторы книги разработали систему, позволяющую руководителям не только самостоятельно освоить стратегию резонансного лидерства, но и придерживаться ее на протяжении длительного времени, регулярно восстанавливая свой лидерский потенциал. Последнее необходимо, чтобы эффективно бороться с последствиями стресса, сопутствующего управленческой работе.

Книга адресована в первую очередь руководителям компаний и менеджерам любого уровня, преподавателям и студентам школ менеджмента, но будет интересна и широкой аудитории.

---

Когда лидер прекрасно справляется со своими обязанностями, это подпитывает его потребность влиять на поведение других людей. Из‑за этого его ум и тело постоянно находятся в напряжении{28}, что и становится источником стресса. Такое состояние, в свою очередь, стимулирует миндалевидное тело, представляющее собой часть лимбической доли нашего головного мозга. Миндалевидное тело раздражает нейронные структуры, которые повышают электрическую активность в правой префронтальной области мозга (префронтальная, или предлобная, область находится позади лобной доли){29}. Одновременно с этим в организме вырабатывается и попадает в кровь группа гормонов, вызывающих у индивида реакцию типа fight-or-flight («беги или сражайся»). Эти нейронные и гормональные процессы помогали первобытным людям спасаться от неожиданных внешних угроз, представлявших опасность для их жизни. В древние века стрессовые события обычно были разделены между собой продолжительными периодами спокойной жизни, заполненной собирательством, монотонной повседневной работой (например, свежеванием туш и изготовлением одежды из шкур) и игровой деятельностью (общением с друзьями и родственниками).

Сейчас все иначе. Современный мир полон стрессов, и мы постоянно – как на работе, так и в частной жизни – сталкиваемся со сложными, эмоционально травмирующими ситуациями. Стремительно происходящие перемены вынуждают нас многим рисковать и принимать решения, от которых зависят и наше будущее, и судьба вверенной нам организации. К этому добавляются глобальные проблемы: войны, терроризм, стихийные бедствия, которые внушают нам страх и сеют смятение в умах. И это еще не все. Человеческие существа обладают уникальной способностью: «силой мысли» вызывать у себя стресс со всеми вытекающими отсюда негативными физиологическими последствиями – для этого нам достаточно вспомнить о чем-нибудь неприятном или вообразить себе какое-нибудь будущее событие, которое нас тревожит. Получается, что каждый из нас большую часть жизни проводит в психологическом и эмоциональном напряжении. Что уж тогда говорить о лидерах – они испытывают это состояние в усиленной форме, поскольку, в придачу ко всем обычным стрессам современного человека, переживают еще и массу других, связанных с возложенной на них огромной ответственностью. Именно в таком сложном психологическом состоянии оказался Карл, когда в отрасли сложилась чрезвычайная ситуация, а его перевели на некомфортную для него должность, к которой он, как выяснилось, не был готов. Беда в том, что ни ум, ни тело человека не рассчитаны на столь суровые испытания. Поэтому, чтобы успешно сопротивляться стрессу и сохранять уравновешенность, приходится постоянно контролировать свои эмоции, а это, в свою очередь, оборачивается еще более сильным стрессом{30}. В результате большинство из нас почти все время борется со стрессовым состоянием, и эта борьба изматывает физически и психологически. Опять-таки лидеры переживают это острее прочих. Рассмотрим процесс более подробно.

Стресс активизирует симпатическую нервную систему (СНС), что, в свою очередь, приводит к выбросу нескольких групп гормонов (эндокринной секреции). Выработка гормонов одной группы – адреналина и норадреналина – вызывает рост артериального давления и усиливает приток крови к основным мышечным тканям (таким образом организм подготавливается к бегству или сражению – fight-or-flight). По всей видимости, мозг в это же время отключает несущественные нейронные связи, а значит, нам становится сложнее проявлять чуткость и творческое мышление{31}.

Вырабатываются также другие группы гормонов, которые противодействуют разрушительным последствиям возбуждения (например, в целях экономии энергетических ресурсов организма препятствуют наращиванию мышечной массы){32}. Эти гормоны, называемые кортикостероидами, сами, однако, оказывают деструктивное воздействие на физиологию человека. Во-первых, их выделение препятствует нормальному функционированию иммунной системы. Во-вторых, секреция кортизола и других кортикостероидов приводит к сокращению образования новых нейронов и вместе с тем, как полагают ученые, увеличивает нагрузку на старые нервные клетки, что сжимает или даже полностью уничтожает нервную ткань{33}. В нашей предыдущей монографии приводился обзор исследований, доказывающих, что мозг взрослого человека регулярно создает новые нервные клетки{34}. Однако же в условиях стресса мозг не только отключает нейронные связи и ослабляет нашу способность к эффективным действиям, но и препятствует усвоению новых знаний{35}. Из‑за этого мы начинаем испытывать тревогу, раздражение, напряжение и даже отчаяние. Высока вероятность того, что в таком возбужденном состоянии мы потеряем самообладание и будем воспринимать слова и поведение других людей исключительно с негативной точки зрения, видя в них лишь угрозу или недоброжелательность. Это правило применимо и к лидерам, с той только разницей, что в их случае описанные переживания нередко приобретают утрированный характер. Ведь эти люди в любой день могут столкнуться с непомерно высокими требованиями, суровой критикой и даже попытками манипулирования их поведением. Так что порой даже самые достойные руководители теряют уверенность и ощущают, что события выходят из-под их контроля, – или начинают искаженно трактовать поведение окружающих как безграмотное и предосудительное.

По данным исследований, источником стресса служат ситуации неопределенности, а также события, которые, как нам кажется, не поддаются контролю. Кроме того, мы испытываем стресс, когда думаем, что окружающие сейчас станут нас оценивать{36}. В общем, когда мы чувствуем, что утратили ясность ума, самообладание и влияние на ход событий, то реагируем на это стрессовым состоянием. Наш организм, психика и эмоции теряют устойчивость и гибкость. Мир представляется полным угроз. Естественно, это лишь усугубляет синдром жертвы. Мы начинаем испытывать стресс в ситуациях, которые на самом деле вовсе не так ужасны, и сердиться на людей, которые далеко не так плохи, как кажется нашему ослепленному сознанию.

Исследования показали, что большинство людей, попадающих в ловушку этого опасного синдрома, рано или поздно изматываются либо окончательно теряют контроль над собой. Пусть лидер и не хотел такого поворота событий, пусть гипотетически он даже способен действовать как эффективный руководитель – в любом случае в коллективе создается нездоровая обстановка. Это именно то, что случилось с Карлом. Как и он, многие из нас не замечают, что все глубже погружаются в трясину. А происходит так потому, что постоянные эмоциональные потери накапливаются исподволь, вырастая как снежный ком. Переутомление подкрадывается незаметно, причем его симптомы специфичны для каждого человека. Однако по прошествии времени становится ясно: неумеренная самоотдача привела к снижению эффективности руководства и ухудшению эмоционального климата в организации.

И все же возникает вопрос: отчего Карл не понимал, что происходит с ним и вокруг него? К сожалению, его случай – не исключение. Как мы уже знаем, бороться с физиологическими последствиями управленческого стресса крайне сложно, и многие люди попросту не замечают, что страдают от его негативного воздействия, до тех пор пока окончательно не превратятся в неэффективных, агрессивных руководителей. Причина в том, что, попадая в тиски синдрома жертвы, мы начинаем скатываться в коварную пропасть, которая даже притягивает нас своей головокружительной глубиной. Мы догадываемся, что что-то не так, и втайне, возможно, ощущаем острую неудовлетворенность. Мы оказываемся во власти тревоги и отчаяния, жизнь становится механической, существование кажется нам бессмысленным и далеким от наших идеалов. Мы буквально уговариваем себя примириться с тем, что представляется неизбежным: со стрессом, беспокойством и разочарованием. Сталкиваясь с трудностями, мы оправдываем себя и обвиняем других. Пытаясь справиться с ситуацией, мы иногда начинаем прибегать к так называемым психологическим защитам, но это лишь приближает конец.

Защитные реакции и отрицательная эмоциональная динамика

Становясь заложниками синдрома жертвы, многие из нас возвращаются к оставленным в прошлом пагубным привычкам или вырабатывают новые неэффективные модели мышления и поведения. Психологи называют эти ошибочные установки «защитными реакциями». Последние представляют собой механизм преодоления стресса, так как защищают или отвлекают нас от эмоционального дискомфорта, который мы испытываем в тот или иной момент. Например, чтобы справиться со стрессом и вновь обрести уверенность в себе, одни люди развивают судорожную активность, другие идут на необдуманно высокий риск, третьи до мозга костей проникаются цинизмом, а четвертые перекладывают вину за собственные неудачи на других. Некоторые начинают вести себя до того странным образом, что становятся «на себя непохожи» – или непохожи на того, кем считали себя прежде. В таком состоянии человеку особенно трудно сохранять сосредоточенность и ясность ума и принимать обоснованные решения.