Стивен Ландсбург - Экономист на диване. Экономическая наука и повседневная жизнь

• Название: Экономист на диване. Экономическая наука и повседневная жизнь
• Автор: Стивен Ландсбург
• Издательство: Издательство Института Гайдара
• Жанр: Экономика
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-93255-441-8

Профессор Рочестерского университета Стивен Ландсбург предлагает взглянуть глазами экономиста на проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в повседневной жизни. Одни из них могут вызвать улыбку (например, вопросы, почему попкорн в кинотеатрах стоит так дорого, почему концерты звезд собирают аншлаги или почему законы, запрещающие полигамию, невыгодны женщинам), другие — совершенно серьезны и касаются безработицы, инфляции и процентных ставок. Но их объединяет то, что четкий и ясный ответ на них может дать только экономическая наука.

Эта книга показывает, на­сколько широко может применяться экономическая наука и как хорошо она позволяет решать загадки, возникающие в повседневной жизни.

---

Страховые рынки весьма причудливы, потому что покупатель почти всегда обладает большей информацией, чем продавец. Если вы оплели свою берлогу сетью проводов с удлинителями и прикрыли все это облицовкой, вам наверняка известно, что вы сделали, но ваш страховой агент об этом не имеет понятия. Ему остается только удивляться, почему это вам вдруг захотелось увеличить страховку от пожара втрое. Обычно асимметричная информация дает удивительные результаты из-за попыток одной из сторон догадаться о том, что известно другой стороне.

В некоторых случаях асимметричная информация угрожает полностью вытеснить страховые рынки с лица земли. Выстроим степень риска страхователей по различным уровням от 1 до 10; средний уровень будет равен 5. Если страховая компания устанавливает ставки, отражающие средний уровень риска, то клиенту с 1, 2 и 3 уровнем риска начинают считать ставки для себя слишком высокими и перестают покупать страховку.

Сейчас средний уровень риска составляет уже не 5, а 7. Чтобы компенсировать собственный риск, компания повышает ставки, что создает вынужденное отсеивание клиентов с уровнем риска, равным 4 и 5, что увеличивает средний уровень риска до 8, а это делает необходимым очередное повышение ставки. Порочный круг может продолжаться до тех пор, пока все не окажутся незастрахованными.

Если страховая компания сможет определить индивидуальный уровень риска, то назначит соответствующую премию каждому страхователю, и тогда проблема исчезнет. Если страхователи не смогут определить свой собственный уровень риска, то клиенты с уровнем риска 1, 2 и 3 все равно купят страховку, и проблема опять исчезнет. И асимметрия ситуации, когда страхователям известно о себе больше, чем знает страховая компания, может привести к краху рынка.

Положение осложняется еще и тем, что люди скорее готовы принимать дополнительные риски только потому, что они застрахованы. Застрахованные домовладельцы отказываются от установки систем безопасности, а застрахованные водители автомобилей превышают разрешенную скорость. Имея на руках полную информацию, страховые компании смогли бы запретить такое поведение и прекратить страхование тех, кто не соблюдает требования безопасности. Но поскольку страховщики не всеведущи, они ищут иные возможности.

Одна из таких возможностей для страховой компании — помочь своим клиентам избежать риска. Вполне вероятно, что ваша автомобильная страховая компания готова профинансировать вашу покупку противоугонного устройства; ваша медицинская страховая компания, несомненно, обеспечит вас бесплатной информацией о пользе диеты и физических упражнений; страховая компания, страхующая вас от пожаров, может снабдить вас бесплатным огнетушителем. Но есть пределы всему. Если вы с самого начала не были готовы обзавестись огнетушителем, и если вы получите его бесплатно от своей страховой компании, он может всплыть на гаражной распродаже.

Обычно работодатели не обладают полной информацией о том, чем занимаются их сотрудники. Это осложняет задачу создания верных стимулов. Нельзя вознаграждать производительность, наблюдать которую вы не можете. Рынки труда изобилуют механизмами, призванными решать проблему стимулов. Университет, в котором я преподаю, «дает» мне кабинет, но не позволяет мне продать его тому, кто предложит за него наиболее высокую цену. Во многих случаях это правило неэффективно. Среди моих коллег немало тех, кто всю свою работу выполняет дома и в библиотеке и с радостью бы согласился на более низкую заработную плату в обмен на право обменять свой кабинет на место в ресторане быстрого питания (или, если бы в них было запрещено работать из-за шумной клиентуры, то в туристическом агентстве). Это позволило бы университету сэкономить деньги без ущерба для производительности. Вероятно, такой результат устроил бы всех, если бы не одно «но». Даже среди профессоров есть не слишком щепетильные личности, и некоторые из тех, кто фактически пользуется своими кабинетами, готовы были бы пожертвовать производительностью, чтобы воспользоваться возможностью получения выгоды. Если университет мог бы выявлять и наказывать за снижение производительности, то проблема бы исчезла. Но в реальности информация асимметрична — нам-то известно, производим ли мы или нет, но мы не всегда говорим об этом декану — поэтому в конечном итоге нами принимается несовершенное правило.

Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам медицинскую страховку на большую, чем того требует закон, сумму, по сути тратя дополнительные 500 долларов на медицинскую страховку вместо того, чтобы платить своим работникам на 500 долларов больше. На первый взгляд, это кажется загадочным: почему бы не платить деньги своим работникам напрямую, позволив им тратить их по своему усмотрению? Отчасти — а возможно, и полностью — дело в том, что сотрудники предпочитают не облагаемые налогами льготы заработной плате, из которой удерживаются налоги. Но есть и другой возможный ответ: хорошее медицинское обслуживание повышает производительность труда. Если бы производительность труда можно было легко наблюдать и вознаграждать, здесь не было бы никакой проблемы, так как сотрудники имели бы веские стимулы для того, чтобы самостоятельно платить за полноценное медицинское обслуживание. Но в мире несовершенной информации страховые пакеты для работников могут оказаться лучшим способом гарантировать хорошее поведение.

Если вы работаете в корпорации General Motors, не исключено, что рано или поздно вы обнаружите что-то, что поможет сэкономить ей 100 долларов. Если это что-то требует особых усилий с вашей стороны, а ваши усилия незаметны начальству, вы можете предпочесть, чтобы все так и осталось незамеченным. Корпорация хочет правильно вас стимулировать и ищет для этого соответствующие механизмы. Одним из таких механизмов является распределение прибыли между сотрудниками. Но для корпорации со штатом в полмиллиона работников участие в прибылях не очень хороший стимул. Если делят всю прибыль компании поровну, то ваш 100-долларовый вклад увеличит ваш собственный доход всего лишь на цент. Если компания General Motors не может оценить вклад каждого работника, есть только один механизм абсолютно правильного стимулирования работников: каждый сотрудник получает в качестве годового оклада 100% корпоративной прибыли. Если прибыль GM в этом году составляет 1 миллиард долларов, то все, начиная с председателя правления до ночного уборщика, получают ровно 1 миллиард долларов. Теперь каждый доллар, который вы сэкономите для компании, — это доллар в ваш собственный карман. Тогда у вас есть верные стимулы для принятия всех экономически оправданных мер повышения производительности корпорации.

В этой схеме имеется один крохотный изъян: если количество работников больше одного, баланс не сойдется. Одного миллиарда прибыли недостаточно, чтобы заплатить по миллиарду каждому из 500 тыс. сотрудников. Но с этим легко справиться. В начале года каждый работник покупает свою работу, помещая крупную сумму денег в фонд, предназначенный для, восполнения разницы между прибылью компании и ее обязательствами по выплате заработной платы. Цена работы может быть установлена таким образом, чтобы баланс за усредненный год сходился. Со временем доходы от продажи работы просто покрывают разрыв между прибылью и заработной платой.

Такой механизм — идеальное решение очень важной проблемы, хотя и поражает всех, кто слышит об этом, своей совершенной абсурдностью. Непонятно, правда, почему оно кажется нам абсурдным. Тот факт, что ни одна крупная корпорация не внедрила такого механизма, является очевидным доказательством того, что оно не сработает. Но для этого вряд ли достаточно оснований, чтобы перестать размышлять о нем. Если мы собирается разрабатывать в будущем более эффективные механизмы, то нужно задаться вопросом, что в данном случае пошло не так.

Наиболее очевидные ответы совершенно не подходят. Обычно первым возникает возражение: «Где рабочий конвейерной линии собирается взять 1 миллиард долларов, чтобы выкупить себе работу?» Ответом на это будет следующее: он собирается взять взаймы. В ответ мне возразят, что вряд ли рабочий сможет получить такой кредит.

На первый взгляд, такое возражение кажется разгромным, но при ближайшем рассмотрении оказывается совершенно несущественным. Если работники не могут взять взаймы сумму, необходимую для полного финансирования программы, то могут, по крайней мере, занять достаточно, чтобы профинансировать ее частично. Если GM не может продать вам вашу работу за 1 миллиард долларов и предоставить прибыль всей компании в конце года, она может продать вам вашу работу, по крайней мере, за определенную долю от суммы в 1 миллиард долларов и предоставить вам ту же долю прибыли компании в конце года. Это грубое приближение к идеалу, но это лучше, чем вообще без приближения.