Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

• Название: Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
• Автор: Ирина Макарова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-7749-1058-8

Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.

Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.

---

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на 1 работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Эффективный кадровый менеджмент в российских организациях в первую очередь должен быть нацелен на использование резервов роста производительности труда. Как известно, для повышения производительности труда важнейшими являются интенсивные факторы, т. е. снижение трудоемкости изготовления продукции за счет рационального использования рабочего времени, внедрения новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования технологии и организации производства, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости изготовления продукции.

При оценке социальной эффективности показатели дают представление о количественной стороне достигнутых социальных целей:

1) показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный);

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на 1 непроизводственного, или административного, сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более 1 года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2) показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы, % общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на 1 сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• качество трудовой жизни – результат опроса работников по оценке уровня удовлетворенности их потребностей, условий труда, морального климата в коллективе, оплаты трудаит.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Представляют интерес результаты ежегодного исследования оценки эффективности систем управления персоналом в российских организациях, проведенного в 2010 г. Price-waterhouseCoopers HR Benchmarking Survey (в нем приняли участие 53 российские и международные компании, работающие в России):

1. Отдача от инвестиций в персонал крупных компаний снизилась с 2,7 до 1,5 долл, выручки на каждый вложенный в сотрудников доллар. Для сравнения: в Европе этот показатель не изменился.

2. Выручка на одного штатного сотрудника снизилась с 264602 до 191868 долл. Для сравнения: в Европе этот показатель также снизился, но в значительно меньшей степени: с 243758 до 218 636 долл.

3. Текучесть кадров остается высокой. В 2009 г. она составила 20,4 %. В Европе этот показатель —17,4 %.

4. Затраты на подбор персонала в России в 2009 г. составили 1211 долл. В Европе лишь 643 долл.

5. Затраты на обучение персонала в российских компаниях составили в среднем лишь 175 долл, в год на человека, а в европейских компаниях – 374 долл.

Реализация сложных задач системного, стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами требует не просто кадровиков-администраторов, а менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности.

Современный менеджер в области человеческих ресурсов должен быть одновременно:

• организатором коллективной трудовой деятельности путем создания необходимых организационных, социально-экономических условий;

• психологом и социологом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

• экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений;

• стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен и защитником интересов сотрудников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления людьми и их развития. Они руководствуются бизнес-планами организации и одновременно участвуют в их создании. Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов (рис. 17).

Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами – линейными менеджерами за успех всей компании. При этом службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владел необходимыми понятиями.

Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации – внедрению новых процессов и процедур, которые будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации.

Рис. 17. Ролевая структура менеджера по управлению человеческими ресурсами

Сегодня HR-менеджер играет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается прежде всего разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы. Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям, как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу – это эмпатия, способность человека эмоционально отзываться на переживания другого. Люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах специалисту, не обладающему таким достоинством. Таким образом, усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. HR-менеджер должен не просто реагировать на уже произошедшие изменения, а предварять их, продумывая план мероприятий, который бы позволил провести процесс инноваций в организации наиболее эффективным образом. Не секрет, что многие нововведения проваливаются из-за саботажа сотрудников, плохого внутреннего PR, непонимания целей изменений —