Гэри Хэмел - Управление бизнесом

• Название: Управление бизнесом
• Автор: Гэри Хэмел
• Издательство: ЛитагентАльпина6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4322-6

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей журнала редакторы HBR отобрали те, в которых влиятельные бизнес-эксперты рассказывают о том, как следует внедрять инновации в управление бизнесом, о роли руководителя во времена болезненных перемен; какие данные помогут распознать потребности клиента и улучшить свой продукт; какие вопросы должен себе задавать каждый хороший руководитель и что ему следует делать, чтобы подчиненные были эффективны и мотивированы на достижение лучших результатов. В книге вы найдете предельно конкретные и практические ответы на эти и другие важные для бизнесмена вопросы.

---

Важность согласованности функциональных программ – одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно менеджеры перестали придавать ей должное значение, переключившись с целостного восприятия деятельности компании на «ключевые» компетенции, «критические» ресурсы и «главные» факторы успеха. Но на самом деле согласованность занимает в конкурентном преимуществе гораздо более важное место, чем думает большинство.

Согласованность так важна, потому что отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, хорошие продавцы получают значительное преимущество, если предлагаемый компанией товар воплощает первоклассные технологии, а в ее маркетинговом подходе подчеркивается поддержка покупателей. Линия продукции с большим ассортиментом моделей и разновидностей товара приобретает большую ценность в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, минимизирующей потребность в хранении готового продукта, процессом продажи, позволяющим объяснить и стимулировать индивидуализацию, а также рекламной концепцией, делающей акцент на преимущества разновидностей товара, отвечающего особым потребностям покупателей. Такие взаимодополнения весьма характерны для стратегии. Хотя некоторые варианты согласованности видов деятельности достаточно типичны и встречаются у многих компаний, самая ценная согласованность специфична для конкретной стратегии, так как усиливает уникальность позиции и расширяет возможности для компромисса[16].

Существует три типа согласованности, при этом они не исключают один другого. Согласованность первого порядка – это простое соответствие каждого вида деятельности (функции) общей стратегии. Vanguard, например, подчиняет все виды своей деятельности стратегии снижения издержек. Она минимизирует оборот портфеля и не нуждается в высокооплачиваемых менеджерах по денежным операциям. Компания напрямую распределяет свои фонды, не платя комиссии брокерам. Кроме того, она не использует рекламу, полагаясь вместо нее на связи с общественностью и устные рекомендации клиентов. Дополнительные выплаты сотрудникам в Vanguard также связаны с экономией по издержкам.

Такая согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества видов деятельности накапливаются и не разрушают (или не отменяют) друг друга. Благодаря этому стратегию становится легче донести до клиентов, сотрудников и акционеров, а ее практическая реализация улучшается, так как в корпорации царит единство мнений.

Согласованность второго порядка возникает при взаимном подкреплении видов деятельности. Например, Neutrogena распространяет свою продукцию по первоклассным отелям, которые хотят предлагать своим постояльцам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели дают Neutrogena привилегию использовать обычную фирменную упаковку, в то время как мыло других производителей должно нести на упаковке название отеля. После того как человек воспользуется Neutrogena в роскошном отеле, он с большей вероятностью затем купит его в аптеке или спросит о нем своего врача. Эти виды маркетинговой деятельности Neutrogena, направленные на отели и медиков, подкрепляют друг друга, снижая общие затраты на маркетинг.

Картирование систем деятельности

Карты систем деятельности, такие как представленная здесь карта для IKEA, показывают, как стратегическая позиция компании отражается в особом наборе видов деятельности, построенном для ее воплощения. Для компаний с четкой стратегической позицией можно выделить ряд стратегических тем более высокого порядка (показаны темно-серым), которые претворяются в жизнь через кластеры тесно связанных видов деятельности (показаны светло-серым).

Другой пример: Bic Corporation продает узкую линейку обычных дешевых авторучек практически всем потребительским рынкам – розничному, коммерческому, рекламному, лотерейному, – пользуясь практически всеми возможными каналами. Как и во всех случаях позиционирования, основанного на вариантах продукции, Bic обращается к распространенным потребностям (низкая цена за авторучки приемлемого качества) и использует маркетинговые подходы с широким охватом (большой штат продавцов и интенсивная реклама на телевидении). Bic пользуется преимуществами общей направленности всех своих видов деятельности, в том числе дизайна товара, подчеркивающего легкость производства, низкозатратной конструкции производственных помещений, агрессивных закупок для снижения материальных издержек и собственного производства деталей при наличии соответствующих экономических возможностей.

Система деятельности Vanguard

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегической согласованности. Для этого необходимо ответить на несколько основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию – производимому ассортименту продукции, удовлетворяемым потребностям, типу потребителя? Задайте этот вопрос тем, кто несет ответственность за каждый из видов деятельности, чтобы определить, как другие виды деятельности компании способствуют или вредят их работе. Во-вторых, существуют ли способы усилить подкрепление одних видов деятельности или их групп другими? И наконец, возможно ли изменить какой-либо вид деятельности так, чтобы отпала необходимость в осуществлении каких-то других?

Тем не менее Bic выходит за пределы простого соответствия между своими видами деятельности, так как они подкрепляют друг друга. Например, компания представляет свою продукцию на местах продаж и часто меняет упаковку для стимулирования спонтанных покупок. Для выполнения всей необходимой работы в точках продаж компании требуется большой штат продавцов. Bic – самая крупная компания в своей отрасли, и ей удается управлять деятельностью на местах продаж лучше, чем конкурентам. Более того, сочетание деятельности на местах продаж, интенсивной телевизионной рекламы и изменений упаковки гораздо сильнее стимулирует спонтанные покупки, чем любой из этих видов деятельности сам по себе.

Согласованность третьего порядка выходит за пределы взаимного подкрепления видов деятельности, достигая того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец повседневной одежды, считает главным элементом своей стратегии доступность товара в магазинах. Gap может обеспечивать это с помощью складских помещений при магазинах или постоянного пополнения ассортимента со складов. Компания оптимизирует свои усилия в этих видах деятельности, пополняя ассортимент основного товара в магазинах с трех больших складов практически каждый день, минимизируя таким образом необходимость содержать большие складские помещения при магазинах. Gap делает ставку на пополнение ассортимента, так как ее стратегия продаж привязана к основным типам товаров в относительно небольшой цветовой гамме. Другим подобным розничным продавцам удается полностью распродать все запасы товара три-четыре раза за год, а в Gap это происходит в среднем семь с половиной раз за год. Кроме того, быстрое пополнение ассортимента в магазинах снижает затраты на частое – каждые шесть-восемь недель – обновление коллекций[17].

Координация и обмен информацией между видами деятельности, исключающие избыточность и затраты усилий впустую, – основные типы оптимизации усилий. Но и здесь возможны более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может исключить необходимость постпродажного обслуживания или дать покупателям возможность осуществлять обслуживание самостоятельно. Аналогичным образом, скоординированность с поставщиками или дистрибьюторами может исключить необходимость определенной деятельности внутри компании, например обучения пользователей.

При всех трех типах согласованности целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из цельной системы видов деятельности. Согласованность видов деятельности значительно снижает издержки или повышает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может рассматриваться отдельно от системы или стратегии. Таким образом, неправильно объяснять успех какой-либо из конкурирующих компаний ее отдельными сильными сторонами, ключевыми компетенциями или критическими ресурсами. Сильные стороны охватывают сразу много функций, и все они сливаются друг с другом. Гораздо полезнее думать темами, пронизывающими и объединяющими разнообразные виды деятельности, например такими, как низкие затраты, особое отношение к обслуживанию клиентов или уникальная концепция ценности. Эти темы отражаются в блоках тесно связанных между собой видов деятельности.