Тео Компернолле - Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

• Название: Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь
• Автор: Тео Компернолле
• Жанр: Психология
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3976-1

Общаясь со своими клиентами, психолог и нейропсихиатр Тео Компернолле сделал шокирующее открытие: большинство людей зачастую относятся к своему мозгу, важнейшему «рабочему инструменту», небрежно и нерационально, допуская досадные ошибки и сбивая его тонкие «настройки». Автор приводит множество примеров того, как люди ограничивают возможности своего мозга. Из книги, написанной по итогам изучения Тео Компернолле более 600 научных трудов, вы узнаете, почему многозадачность в разы снижает эффективность вашей работы, а в офисах открытого типа творческая мысль умирает сразу после рождения; вы научитесь обращаться с гаджетами и технологиями не в ущерб себе, поймете, чем полезен и вреден стресс и что происходит с мозгом во сне. Эти и другие интереснейшие сведения о работе мозга помогут вам выйти на новый уровень интеллектуальной продуктивности и творчества ― не только в работе, но и в повседневной жизни.

---

1. Существование линейной зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью.

2. Возможность управлять умственным трудом в приказном порядке.

Итак, первый принцип касается прямой зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью. Если работник физического труда (вспомните о Чарли Чаплине в «Новых временах») может закрутить 100 винтиков в час, он закрутит 1000 винтиков, если заставить его работать 10 часов. Если один человек может закрутить 100 винтиков в час, 100 человек за час закрутят 10 000 винтиков.

Теперь применим этот принцип к работникам умственного труда. Если сотрудник в прошлом месяце «произвел» две важные творческие идеи, работая по восемь часов в день, он произведет три таких идеи, если заставить его работать по 12 часов в день. Если один работник умственного труда производит по одной важной творческой идее в неделю, 100 работников произведут за неделю 100 таких идей.

Это звучит смешно, но практически повсеместно работники умственного труда и их руководители считают: если они хорошо выполняют свою работу в течение восьмичасового рабочего дня, они произведут на 50 % больше, если поработают на четыре часа в день дольше. Например, если останутся на связи через компьютер, смартфон или планшет. На самом деле все как раз наоборот: постоянные мысли о работе снижают продуктивность умственного труда.

Как я объясню дальше, наш мозг гораздо чувствительнее к стрессу, чем наши мышцы. Даже если работник физического труда устал, он все равно может постараться и закрутить 100 винтиков сверх нормы, поскольку бо́льшая часть рутинной ручной работы контролируется нашим никогда не устающим рефлекторным мозгом. Благодаря возможностям своего рефлекторного мозга работник физического труда может научиться работать дольше и интенсивнее – конечно, в разумных пределах.

Но что касается умственного труда, то здесь увеличение рабочего времени и нагрузки не повышают качество и количество «произведенной продукции», а наоборот, снижают их. Исключение составляют только рутинные, очень простые задачи. Увеличение рабочего времени увеличивает и затягивает стресс, а это негативно отражается на способностях нашего уникального мыслящего мозга: аналитическом и синтетическом мышлении, абстрактном мышлении, творческом мышлении и точности. Кроме того, стресс подавляет силу воли, способность к принятию решений, мотивацию и т. д. И если в подобных ситуациях на помощь работникам физического труда приходит неутомимый рефлекторный мозг, то для работников умственного труда такая «помощь» может обернуться большой проблемой.

Второе ключевое различие между физическим и умственным трудом – в том, что физический труд можно требовать в приказном порядке, а добиться от сотрудников «полета мысли» и потока гениальных идей по приказу невозможно.

Вы можете потребовать, чтобы работник физического труда закручивал по 100 винтиков в час или добыл 20 тонн угля за месяц. Что же касается работников умственного труда, то тут вы можете потребовать, чтобы они проводили на работе определенное количество времени или выполняли определенное количество неких рутинных операций. Но вы не можете потребовать от их ума максимально продуктивной работы. Вы не можете требовать от них по одной творческой идее в день! Как руководитель, вы можете только создать условия, которые будут благоприятствовать умственному труду.

Вы можете лишь заслужить их максимальную умственную отдачу. Люди должны захотеть добровольно, по собственному желанию, дать вам все лучшее, на что способны их неординарные умы. А также – свою креативность, мотивацию, приверженность, вовлеченность, энтузиазм, лояльность, предпринимательский дух, готовность к переменам и даже безопасное поведение.

Несколько лет я сотрудничал с компанией DuPont de Nemours, которая славится на весь мир своей культурой безопасности. Там я узнал, что людей можно научить основам безопасного поведения и требовать от них соблюдения базовых правил техники безопасности, но лишь до определенной степени. В DuPont культура выходит далеко за рамки соблюдения инструкций. Большинство людей в компании думают о безопасности всегда и везде, и это поведение добровольное. Гордость и мотивация ее сотрудников и руководителей заразительны. Благодаря сотрудничеству с ними я и сам изменил свое отношение к безопасности, причем даже вне работы. Компания создала такую культуру не только потому, что постоянно фокусируется на безопасности, но и благодаря тому, как она обращается со своими людьми.

Я знаю компании, где существуют точно такие же требования к безопасности, правила и инструкции. Там есть даже буклеты и плакаты с аналогичными рисунками. Но тем не менее инструкции и правила нередко нарушаются. Если вы зайдете на сайт любой из этих компаний, вы увидите примеры опасного поведения не где-нибудь, а на размещенных там же фотографиях! Понятно, что от сотрудников вряд ли стоит ожидать добровольной приверженности безопасности, раз уж ею пренебрегает сама компания. Когда сотрудники видят на фотографиях или воочию, что топ-менеджеры вплоть до генерального директора посещают цеха и строительные площадки без касок, защитных очков, перчаток или обуви, они получают сообщение: правила безопасности предназначены только для подчиненных, а не для больших шишек. Опросы сотрудников подтверждают, что они недовольны отношением к себе со стороны руководства. А когда происходит нарушение техники безопасности с печальными последствиями, руководство демонстрирует одну из самых демотивирующих моделей поведения: начинается большая игра с поиском виноватых. И в конечном итоге вина за произошедшее обычно возлагается на одного человека, который находится на максимально низком уровне. В результате не только не происходит никакого обучения, но и, что гораздо хуже, люди начинают скрывать ошибки. Это создает еще более небезопасную среду. Современные операторы в цехах – это тоже работники умственного труда, и с ними нужно обращаться соответственно, чтобы добиться максимально продуктивной умственной работы.

Компании обращаются с работниками умственного труда так, как если бы они все были одинаковыми

Сто лет назад руководство управляло рабочими, как армией солдат, не делая между ними никаких различий. Но если современный менеджер хочет получить максимальную отдачу от работников умственного труда, он должен адаптировать свой стиль руководства под каждого члена команды с учетом его личностных черт, базовых потребностей, желаний и ценностей. Это один из аспектов так называемого «ситуационного лидерства». Другими словами, недостаточно знать общие основы, такие как базовые принципы умственного труда и его отличия от физического. Надо знать еще и персональные «инструкции по эксплуатации» для каждого сотрудника. Это верно не только для руководителей, но и для самих профессионалов, которые хотят добиться максимально эффективного сотрудничества со своими коллегами.

Важно знать, что разные люди по-разному относятся к таким видам деятельности, как сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение, живое обсуждение и встречи. Лучше всего ученые изучили разницу между интровертами и экстравертами. Некоторые люди четко относятся к одной из этих психологических категорий, но большинство из нас амбиверты, то есть совмещают в себе черты экстравертов и интровертов.

Как показывают исследования, у этих двух категорий людей (разумеется, если брать типичные проявления) есть фундаментальные различия в функционировании их мыслящего, когнитивного мозга{152}. В частности, у них разные уровни возбужденности коры головного мозга. Примерно на 40 % это обусловлено генами{153}.

Давайте сравним два противоположных варианта. Типичные экстраверты – это общительные и веселые люди, чья психическая энергия и интересы направлены на внешний мир. Обычно у них хорошее настроение{154}, они черпают энергию в общении с другими людьми и быстро устают, находясь в одиночестве. Они предпочитают групповые встречи, а не формат «тет-а-тет», любят коллективные обсуждения, а не уединенные размышления или вдумчивое чтение книг, длинных служебных записок или отчетов. Поскольку типичные экстраверты не любят корпеть над данными в одиночку, они часто приходят на рабочие встречи неподготовленными. Они считают, что в результате совместного обсуждения будет выработана нужная идея. Зачастую они не умеют внимательно слушать. Их способ работы – выдать поток идей{155}, принять скоропалительные решения и как можно быстрее двигаться дальше, а по пути – импровизировать. Для них лучший способ расслабиться после сложного рабочего дня – пойти в бар в веселой компании с другими экстравертами. Иногда они забывают, что в их команде обязательно должны присутствовать интроверты, которые тщательно изучат все необходимые факты и обеспечат принятие обдуманных решений.