Анатолий Анцупов - Стратегическое управление

• Название: Стратегическое управление
• Автор: Анатолий Анцупов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-94836-406-3

В книге обосновывается ключевая роль стратегического управления, дается краткая характеристика состояния зарубежной и отечественной стратегической мысли. Показывается определяющая роль психики лидера в разработке стратегии, раскрывается ее влияние на качество стратегического управления и границы картины мира у стратега. Прикладным ядром работы является авторская концепция оптимизированного цикла стратегического управления. Она включает четыре частных цикла: обоснования, принятия, выполнения стратегии, обобщения опыта стратегического управления. Предпринимается попытка анализа глобальных проблем советских и российских стратегов XX и XXI веков, раскрываются актуальные и прикладные проблемы стратегического управления. Дается анализ проблем риска, внезапности и нестандартных решений в стратегическом управлении. Предлагаются рекомендации лидерам по избавлению от стресса и развитию стратегического мышления.

---

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

Глава 6 Обоснование стратегии

Обоснование стратегического управленческого решения является первым частным циклом в стратегической управленческой деятельности. Качество подготовки управленческого решения определяет успешность деятельности руководителя и возглавляемого им коллектива на последующих циклах: принятия решения, его выполнения, обобщения опыта. Если решение плохо подготовлено, то только случай и удача могут спасти руководителя от бесполезных затрат, ошибок на дальнейших этапах и низких итоговых результатов. Обоснование стратегического управленческого решения – это фундамент всего «здания» управленческой деятельности.

Рассмотрим его более подробно. В качестве примера, на котором мы будем рассматривать конкретный вариант стратегического управленческого решения, возьмем общеобразовательную школу. Она является стратегическим объектом управления, от качества работы которого существенным образом зависит состояние общества и государства. Будущее России формируется в общеобразовательной школе – это стратегическое положение.

6.1. Оценка состояния объекта управления

Образно говоря, описательная модель объекта стратегического управления представляет собой цветной, объемный томографический «снимок» того явления, процесса, объекта, которым мы собираемся управлять, и внешней среды, в которой он находится. Еще раз подчеркнем: невозможно эффективно управлять тем объектом, который мы плохо знаем. Глубина преобразования окружающего мира не должна превышать глубины наших знаний о нем.

Прежде чем перейти к анализу того, как разработать хорошую описательную модель любого объекта управления, необходимо рассмотреть одну важную проблему, касающуюся всех 17 этапов полного управленческого цикла. Она связана с технологией оценки объекта управления, его общего состояния, элементов и характеристик. Эта проблема решается большинством российских руководителей либо на уровне здравого смысла, либо с использованием элементов науки, но бессистемно. Без решения проблемы объективной, глубокой и разносторонней оценки объекта управления заметно повысить качество стратегического управления вряд ли возможно.

Любой объект управления обладает бесконечным в принципе числом характеристик. Лишь очень незначительная часть из них имеет для управления существенное значение. Для того чтобы оценить эти характеристики, необходимо, во-первых, знать их, во-вторых, обладать методами и методиками их оценки, в-третьих, иметь персонал, владеющий такими методиками.

Часть из бесконечного количества характеристик объекта управления, которые мы можем как-то фиксировать, называется показателями. Посредством этих характеристик он «показывается» нам. Через показатели мы, собственно, и воспринимаем объект управления. У сложных и больших объектов управления показателей могут быть тысячи. Часть показателей, которые могут характеризовать интересующие нас аспекты в состоянии объекта управления, составляют основу системы оценки последнего. Естественно, мы должны обладать методиками и инструментами измерения данных показателей. В зависимости от сложности объекта управления показателей, практически используемых для его оценки, может быть от нескольких до нескольких десятков (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система показателей, критериев и индикаторов оценки объекта управления

Некоторые из показателей позволяют оценить объект управления по сути и наиболее глубоко. Их мы называем критериями, или критериальными показателями. На рис. 6.1 такими критериями являются ПЗ = КР1, П5 = КР2, П8 = КРЗ И П12 = КР4.