Гуру Мадхаван - Думай как инженер. Как превращать проблемы в возможности

• Название: Думай как инженер. Как превращать проблемы в возможности
• Автор: Гуру Мадхаван
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-035-8

Разум человека способен не только дарить чудеса инженерной мысли, но и находить новые способы решения различных проблем повседневной жизни и бизнеса. В этой книге описывается философия инженерного мышления, которая стоит за проектированием решений, основанных на системности, ограничениях и компромиссах.

Книга предназначена для всех, кто хочет с помощью системного мышления научиться решать сложные, комплексные задачи.

На русском языке публикуется впервые.

---

В экономической науке и инженерии пересекаются как минимум две концепции оптимизации. Первая – это максимизация полезности. Если вернуться к примеру платы за въезд в загруженные районы, то в идее ее взимать нет ничего нового. Если какой-то ресурс – в дефиците, то плату за него можно поднять. Но инженеры IBM, применяя принцип максимизации полезности, эффективно сократили дорожные заторы в основном за счет изменений в поведении, а преобразования в существующей инфраструктуре при этом были незначительными. Возможно, та же логика применима и к Грибовалю, чьей целью была максимизация полезности и эффективности его модульных орудий.

Вторая концепция – оптимизация механизмов распределения ресурсов, которую можно рассматривать, как сказал экономист Эрик Маскин в своей Нобелевской лекции в 2007 году, как «“инженерную” сторону экономической теории». Как разработать «предпочитаемый» механизм для достижения широкой социальной цели? В случае с IBM интенсивность дорожного движения удалось снизить, поскольку люди в конечном итоге приняли систему платы за въезд с помощью цифровых устройств. Более того, благодаря технологии прогнозирования дорожного движения Google Maps люди могут заранее планировать другой способ перемещения, что может значительно сказаться на их времени и доходах. Как ни парадоксально, но инженерное дело – профессия, создавшая автомобили, из-за которых происходят заторы, – стало также той «невидимой рукой», которая стимулировала экономические сделки и благодаря новым технологиям нивелировала связанные с дорожным движением затраты и неудобства.

Возможно, главное различие между экономическим (в основном теоретическим) и инженерным мышлением заключается в том, как идеи реализуются на практике. Британский экономист Джон Мейнард Кейнс однажды заявил: «Если бы экономисты могли предстать в глазах окружающих скромными, компетентными людьми наподобие дантистов, это было бы великолепно». Хотя этим Кейнс подчеркивал, что его коллегам необходима практическая направленность мышления (в определенной степени), мы все же должны признать, что поставить пломбу на коренной зуб – дело совершенно иного уровня, чем уменьшить федеральный долг или дефицит федерального бюджета.

В мире экономической политики несколько инженеров остались в основном в тени, занимаясь максимизацией полезности и оптимизацией механизмов распределения ресурсов. Выдающийся французский инженер Марсель Буато представил формулу ценообразования услуги при наивысшем спросе. Перед ним стояла задача, связанная с оптимизацией, – снизить потребление электроэнергии в часы пиковой нагрузки. Подобно тому как пропускная способность дорог в часы пик становится ограниченной, похожие ограничения существуют и у электростанций. Их производственная мощность – величина постоянная, а спрос мог бы быть управляемым, если бы люди потребляли меньше электроэнергии в периоды пиковой нагрузки. Эта ситуация позволила инженеру мыслить как экономист, предоставив людям необходимые стимулы для отказа от использования электричества.

«Этот переход от “инженера к экономисту” представил новые способы рассуждений на основе поиска экономического оптимума», – пишет Ален Белтран, историк французской энергетики. Данный тип мышления начал распространяться, когда многие люди, ответственные за принятие решений, массово осознали повсеместный характер потребления ценных ресурсов в пиковые часы. «Это встречается повсюду, начиная от действительно простых ситуаций: например, почему в некоторых ресторанах ужин дороже обеда, хотя это одни и те же блюда и приготовил их, вероятно, один и тот же шеф-повар? – говорит Чарльз Фелпс, экономист из университета Рочестера. – Еще один пример – эффективное управление крытой автостоянкой. Нельзя брать слишком много за парковку по выходным, из-за того что на стоянке в основном пусто».

Превосходный пример формирования цен при пиковой загрузке можно найти в отрасли авиаперевозок. Вместимость самолета – величина постоянная. Авиаперевозчики не могут добавить больше самолетов для обслуживания пассажиров в часы пик утром по понедельникам. А в субботние вечера, напротив, у них переизбыток недостаточно заполненных самолетов. Возможно, бизнесмены не будут проявлять особую гибкость и готовы платить больше, чем другие клиенты. Все эти факторы приводят к ценовой эластичности, создавая необходимость в дифференциальном ценообразовании для одной и той же услуги.

Если вы внимательно изучите цены во время следующего похода в супермаркет или посещения любимого интернет-магазина, то обнаружите, насколько широко распространено дифференцированное ценообразование. Возьмем бритвенные лезвия: сами по себе они дорогие, но при покупке бритвы вы можете иногда бесплатно получить в комплекте два-три лезвия. Парикмахеры больше берут за женские стрижки, чем за мужские. В парках развлечений билет на комплекс аттракционов стоит меньше, чем на те же аттракционы по отдельности. В концертных залах один билет стоит больше, чем посещение такого же мероприятия по абонементу. Подобная ценовая дискриминация зависит от времени, удобства и факторов, не относящихся к стоимости самой услуги. Когда мы вынуждены доплачивать авиакомпаниям за билеты на летний отпуск, нам кажется, будто нас эксплуатируют. Но на самом деле это всего лишь простое правило оптимизации для модификации нашего поведения.

Глава 3 Повышение эффективности и надежности

1

Piggly Wiggly – так необычно назвал свой первый магазин, открывшийся в Мемфисе в 1916 году, его основатель Кларенс Сондерс. Минуя деревянный турникет, покупатели брали корзины, выбирали нужные продукты, оплачивали их на кассе и уходили. На то время это была радикально новая схема. В магазине работало гораздо меньше, чем принято, сотрудников и нигде не было видно столь привычных на то время бакалейщиков в белых фартуках. Как хвалился Сондерс, у него «товар выставлен без каких-либо ухищрений, и каждые 48 секунд клиент уходит из Piggly Wiggly с покупками».

Подростком Сондерс работал в бакалейной лавке за 4 доллара в неделю. «Ему нравилось поучать людей, – рассказывал один журналист. – В нем была сильна проповедническая жилка, как и у большинства американцев из сельских районов, воспитанных на длительных религиозных собраниях». Этот дородный мужчина был самоучкой и стал инженером благодаря практике, без формального обучения. Разочаровавшись в эффективности работы традиционных продовольственных магазинов, Сондерс начал изучать работу своего магазина с разных сторон, чтобы лучше понять, какова потребность в персонале в разное время дня. Стоящему у главного входа могло показаться, что в магазине полно покупателей, но взгляд с внутреннего балкона давал Сондерсу точное представление о том, где в этом процессе есть узкие места. Наблюдая за магазином со столь удобной позиции, он, по сути, занимался тем, что инженеры назвали бы исследованием трудовых процессов и временных затрат, включающим методы улучшения эффективности какой-либо рабочей операции. Его цель – сделать так, чтобы каждое движение работника (и затраченное на это движение время) приводило к эффективной работе или получению дохода. Одним словом, стоило Сондерсу посмотреть на магазин с другой точки зрения, и решения обозначились как на ладони.

Сондерс спроектировал свои магазины так, чтобы направлять клиентов по заранее определенным маршрутам. Во всех Piggly Wiggly использовалась одинаковая цветовая гамма и шрифты, а также тщательно поддерживалась чистота. Сондерс создал новый способ расстановки товаров. В духе модульного системного мышления он разделил свой магазин на три отдельные зоны: фойе, торговый зал и склад.

Основным в магазине был торговый зал, поделенный на ряды, где размещались различные товары. Например, скоропортящиеся продукты лежали отдельно от фасованных продуктов и средств гигиены. Сондерс установил торговое оборудование и осветительную систему для каждого ряда. «Каждый товар четко маркирован, – говорилось в одном из рекламных объявлений Сондерса. – У нас нет продавцов, которые навязывали бы вам то, чего вы не хотите. Вы можете все очень быстро выбрать, если спешите, или не торопясь все рассмотреть… в любом случае никто не станет спрашивать, почему вы ничего не купили».

Такая схема существенно улучшила эффективность работы магазина: согласно патенту, выданному Сондерсу, объем продаж вырос в четыре раза. Ассортимент представленных продуктов был гораздо разнообразнее, чем в обычных магазинах, а цены – вполне конкурентоспособные. Биограф Сондерса Майк Фримен пишет: «В его руках Piggly Wiggly был не просто магазином, а “человеком”, которого предстояло “вырастить по науке, с научно обоснованным рационом”». К 1923 году сеть Piggly Wiggly насчитывала уже более 1200 магазинов. Клиенты получили не только возможность самостоятельно брать нужные товары, но и стимул для этого: более низкие накладные расходы магазина приводили к снижению цен на продукцию. Так зарождалась эпоха самообслуживания.