Оливер Франкенбергер - Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

• Название: Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов
• Автор: Оливер Франкенбергер
• Жанр: Прочая старинная литература
• Год: 0101

---

1) инициализация;

2) генерирование идей;

3) интеграция;

4) применение.

Инициализация: анализ бизнес-экосистем

Прежде чем разрабатывать новую бизнес-модель, необходимо определить общую отправную точку и направление, в котором вы планируете двигаться. Бизнес-модель — это не изолированная конструкция, а сложная система взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы вашего бизнеса. Таким образом, чтобы осуществить инновационное преобразование бизнес-модели, вам необходимо глубокое понимание не только вашего бизнеса и существующей бизнес-модели, но и роли, которую играют заинтересованные лица и различные факторы (рис. 10). Если вы взяли курс на мышление в категориях бизнес-модели, самый верный первый шаг — детально описать действующую бизнес-модель, включая ее взаимодействие с заинтересованными группами лиц и влияющими факторами. При этом крайне важно переходить от статичной к динамичной перспективе.

Наш опыт проведения семинаров показывает, что разобраться в чужой бизнес-модели куда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Даже люди, имеющие за плечами более 20 лет работы в той или иной сфере, зачастую с трудом описывают свою бизнес-модель и лежащую в ее основе отраслевую логику. На данном этапе не следует проявлять чрезмерной спешки. В крупных компаниях в этом случае неизбежно возникает необходимость консультирования с сотрудниками различных отделов, выполняющих самые разные функции, с тем, чтобы получить всестороннее представление о бизнес-модели в том виде, в каком она существует. Тем самым вы также знакомите заинтересованных людей с концепцией бизнес-модели и помогаете вырабатывать общее понимание ситуации. Большинство работников обычно хорошо разбирается в своей узкой сфере бизнеса, маркетинга, финансов или чего угодно другого. Но успешное инновационное преобразование бизнес-модели зачастую охватывает несколько отделов компании, поэтому участникам необходимо иметь хотя бы базовое понимание сфер, выходящих за рамки их круга обязанностей. В идеале подключаются люди, работающие совершенно в иных областях, поскольку старожилы часто за деревьями не видят леса.

Постарайтесь описать свою бизнес-модель так, будто вы смотрите на нее со стороны. Не погрязните в деталях. Ваша цель — составить общее представление о бизнес-модели и отраслевой логике. Но при этом описание должно отличаться конкретностью и затронуть все важнейшие вопросы. Как метко заметил Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за разработанную им теорию ограниченной функциональности, «решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем».

Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целе­сообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом.

Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой.

При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие вопросы помогут вам справиться с этим заданием.

Кто (клиенты)

— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

— Кого можно отнести к самым важным клиентам?

— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

Что (ценностное предложение)

— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

— Какие товары и услуги мы для этого используем?

— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

Как (цепочка создания стоимости)

— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Почему (механизм получения прибыли)

— Почему клиент платит за наш товар или услугу?

— Каковы наши основные источники прибыли?

— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Понимание игроков

Успешное инновационное преобразование бизнес-модели предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков своей экосистемы. По сути, большинство значимых инноваций последних пяти лет (iPod, iTunes, и пр.) стали плодом не строго внутренней работы компании, а тесного сотрудничества с внешними игроками.

Наш партнер в исследованиях SAP — немецкая международная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, и мировой лидер в области корпоративного ПО — описывает структуру связей, в которой прекрасно функционирует бизнес-модель. Компания использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки собственной бизнес-модели. На рис. 11 представлены все важные для бизнеса игроки. Помимо вашей компании, к ним относятся клиенты, партнеры и конкуренты.

Наши клиенты

В основу анализа бизнес-экосистемы должно лечь всестороннее понимание потребностей ваших клиентов, поскольку именно они служат одним из важнейших источников идей для обновления бизнес-модели. Не ограничивайтесь существующими клиентами, принимайте во внимание потенциальных и будущих потребителей.

Например, Starbucks очень быстро сообразила, что покупатели не желают просто пить кофе; им хочется посидеть с чашечкой в уютном и приятном месте. Результатом этой догадки стали более 20 000 невероятно успешных кофеен. Испанская компания по производству модной одежды Zara усовершенствовала свою бизнес-модель, чтобы иметь возможность мгновенно реагировать на непредсказуемые потребности покупателей. Это полностью интегрированная компания, самостоятельно занимающаяся дизайном, производством и продажами. Zara выпускает на рынок новую коллекцию буквально за несколько недель. Данный подход произвел настоящую революцию в модной индустрии, где на подготовку очередной линии уходило обычно до девяти месяцев.

В недавнем времени компании пошли еще дальше и стали просить потребителей высказывать свое мнение о товарах и услугах и даже принимать личное участие в разработке продуктов. CEWE, лидер европейского рынка в области фотолабораторных работ для промышленности, создала инновационную бизнес-модель, основанную на предложениях клиентов в корпоративном интернет-чате. В результате на свет появился сайт viaprinto.de, который специализируется на распечатке документов, флаеров и прочих бумажных материалов непосредственно в режиме онлайн. Многие потребители, заказывающие печать у CEWE, озвучили потребность в профессиональной высококачественной печати таких документов, как файлы Microsoft Office и PDF. Основанный в 2010 г., viaprinto.de за короткое время сумел обзавестись клиентами из самых разных сфер деятельности. Данная бизнес-модель была удостоена нескольких премий за инновационность.