Виктор Шейнов - Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно

• Название: Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно
• Автор: Виктор Шейнов
• Жанр: Психология
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-17-096846-6

Трансактный анализ – это анализ взаимодействий в процессе общения. Владение этой техникой позволяет скрыто управлять собеседником и достигать желаемых результатов.

Автор – один самых читаемых авторов-психологов, общий тираж книг которого составляет более 800 000 экземпляров.

Книга является пособием по освоению чрезвычайно эффективных техник трансактного анализа и скрытого управления людьми, тесно связанных друг с другом. Читателю предоставляется возможность поупражняться в применении этих техник и пополнить арсенал приемов психологического воздействия на окружающих. Эффективность техник показана на множестве реальных ситуаций – как правило, непростых, включая манипуляции.

Адресована всем, кто желает освоить приемы психологического воздействия на окружающих и достигать успеха.

---

Анализ ситуации показывает, что «забота» в трансактной схеме относится к функции покровительство, присущей состоянию Родитель. Поскольку забота вызывает чувство благодарности, а ощущение долга перед этим сотрудником означает зависимость (подчинение), приходится констатировать у руководителя состояние Дитя. С чем мы его и «поздравляем».

Как подчиненные манипулируют руководителями

Мы вынуждены привести соответствующие ситуации манипулирования, чтобы помочь читателю-руководителю не стать их жертвой, а остальным – увидеть среди своих коллег манипуляторов. По этой же причине для манипуляций, особенно опасных для руководителей, изложение сопровождается способами возможной защиты.

Если читатель ознакомится с универсальной системой защиты от манипуляций, изложенной в моих книгах «Психологическое влияние», «Психология манипулирования», «Манипулирование и защита от манипуляций», «Скрытое управление, манипулирование и защита от манипуляций», разбор конкретных ситуаций будет также и хорошим тренингом по освоению системы защиты.

«Опоздала»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога: «Вы еще не слышали?..» И начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать новость. Начальник тоже был среди обсуждавших: как местный депутат, он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.

Трансактный анализ ситуации показывает следующее.

Если бы опоздавшая не предприняла данную уловку, руководитель сделал бы ей замечание (состояние Родитель, реализуемая функция – отрицательная оценка), и подчиненной пришлось бы оправдываться, извиняться (состояние Дитя, реализуемая функция – подчинение).

Цель поведения опоздавшей – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного наказания. Своими словами она индуцирует у коллег состояние Дитя: «сенсационность» информации вызывает у них любопытство; кроме того, ее эмоциональное состояние через возбужденные интонации передается и им.

Стремительный темп и быстрое вовлечение в разговор всего отдела воздействует и на начальника, в результате чего он вместо естественного для его должности состояния Родитель (функции требует, наказывает) попадает в состояние Дитя (подчинение).

Модель скрытого управления выглядит следующим образом. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Вовлечение – «сенсационность» озвученного заявления – действительная или мнимая.

Фоновые факторы: для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того, что сообщение отвлекает внимание от опоздания Н., оно еще и содержит намек, что слушание выступления политика (чтобы проинформировать всех!) – причина опоздания Н. Срабатывает известная ошибка мышления «после чего-то – значит вследствие этого». Этот намек побуждает к соответствующему умозаключению.

«Кавалерийская атака»

Сотрудница отдела, зная медлительность своего начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

– А что такое?

– Понимаете, мне, как женщине, неудобно говорить об этом.

– …Что, очень надо?

– Очень!

– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите…

Чуя неладное, руководитель взял журнал и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других.

Почему же я ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.

Поняв технику манипуляции, к следующему стремительному визиту этой подчиненной руководитель оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания (пассивная защита).

Пока она рассказывала, он вспомнил прием «расставить точки над i». На ее повторный вопрос об отлучке заявил:

– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. Личные дела есть у всех, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

В данной ситуации возможна и контрманипуляция:

– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами повода к сплетням, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас намного чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.

– Ну уж вы скажете… Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.

– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не подходить.

Работница лишилась увольнительных на полгода.

Трансактный анализ показал следующее. Своей первой фразой сотрудница осуществила трансакцию В (передача информации) → Р (обращение к функции руководит). Второй – Д → Р (обращение к функции покровительство). Плюс скрытая трансакция Д – – → Д (слабая женщина и чувство неудобства у шефа).

«Пожалуйста, помогите!»

Работник – своему руководителю:

– Иван Иванович, тут у нас проблема…

– Какая?

– … (излагает). Никто не знает, как к ней подступиться. Вся надежда на вас, на ваш опыт и интуицию. Вы нас столько раз выручали…

Польщенный руководитель вникает в проблему и дает свою рекомендацию.

Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело будет провалено, остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал (а), как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, даже самую хорошую идею можно испортить реализацией.)

Подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное подчиненным распределение позиций в общении, руководитель становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.

Модель осуществленного скрытого управления имеет следующий вид. Мишень воздействия – потребность руководителя в признании его профессионализма. Вовлечение в контакт – заинтересованность в продуктивной работе его подразделения. Сбор информации об адресате – подчиненный знает, что его шеф не может противостоять лести.

Возможные способы защиты

Пассивная защита. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае защита, поскольку она не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы. (О конфликтогенах можно почитать в моей книге «Управление конфликтами: теория и практика».)

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?

– Сомневаюсь, какой вариант лучше.

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

– Я думал опереться на ваше мнение…

– Вижу, вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».

Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Защита «точки над i». Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».

Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.