Анжела Бэрон - Управление результативностью

• Название: Управление результативностью
• Автор: Анжела Бэрон
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-1825-5

Управление результативностью (Performance Management) – система управления, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделений.

Но что считать высоким результатом? Как добиться от сотрудников максимальной реализации своих способностей и как сделать так, чтобы они делали это с удовольствием? Как связать результаты с вознаграждением и продвижением по службе? Как не превратить управление результативностью в бюрократическую и неповоротливую процедуру?

В книге представлена не только отлично структурированная теория управления результативностью, но и практические решения, предлагаемые авторами – известными профессионалами в своей сфере. Книга адресована менеджерам высшего и среднего уровня, HR-специалистам и консультантам в области оценки и развития персонала.

---

Рекомендации по осуществлению обратной связи

Обратная связь должна касаться реальных событий

Обратная связь должна иметь своим содержанием реально достигнутые результаты или наблюдаемое поведение. Ее должны подкреплять фактические данные. Она не должна основываться на предположениях относительно причин наблюдаемого поведения. Например, можно сказать: «Мы получили жалобу клиента, что с вами трудно разговаривать. Возможно, вы хотели бы что-нибудь сообщить в связи с этим?» – и нельзя: «Вы склонны к агрессии».

Обратная связь должна быть немедленной

Не ждите аттестации, чтобы осуществить обратную связь. Она должна состояться как можно быстрее, тогда она будет наиболее действенной.

Описывайте, а не судите

Содержанием обратной связи должно быть описание случившегося, не сопровождаемое «вынесением приговора». Если вы начнете разговор словами: «Мне сообщили, что вы были грубы с клиентом. Мы не потерпим подобного поведения», – то настроите собеседника на враждебный лад и уже не сможете замотивировать его на улучшения.

Будьте конкретны

Всегда говорите о конкретных проявлениях того или иного поведения. Не поддавайтесь соблазну пуститься в общие рассуждения о чувствах и впечатлениях.

Задавайте вопросы

Спрашивайте, вместо того чтобы утверждать. «Как вы считаете, почему это произошло?», «Сейчас, когда было время все обдумать, не считаете ли вы, что могли разрешить ситуацию иначе?», «Как бы вы повели себя в аналогичной ситуации в будущем?»

Выделяйте суть

Найдите ключевые моменты и ограничьте обсуждение ими. Есть предел критики, которую может вынести человек. Если вы перейдете этот рубеж, сотрудник замкнется в себе, и вы ничего не добьетесь.

Сосредоточьтесь на решениях

Направьте внимание на те проблемы, которые сотрудник способен решить. Пустая трата времени – обсуждать то, над чем он почти или совершенно не властен.

Обеспечьте позитивную обратную связь

Говорите не только о том, что сотруднику нужно улучшить, но и о том, в чем он хорош. Человек с большей охотой берется за повышение производительности и саморазвитие, если это повышает его самооценку.

Встройте обратную связь в трудовые процессы

Насколько возможно, обратная связь должна стать неотъемлемой частью работы. У сотрудников должны быть возможности и стимулы оценивать собственную результативность.

Оценка результативности

Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как.

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.

В шотландском парламенте применяется следующий подход:

• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.

• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:

– высокое качество обслуживания;

– гибкость и адаптируемость;

– личный вклад;

– решение проблем и принятие решений;

– лидерство/работа в команде;

– навыки коммуникации и межличностного общения;

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Рейтинги результативности

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

Аргументы в пользу рейтинга

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

Аргументы против рейтинга

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно. Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.

• Приклеивая сотрудникам ярлыки «средний», «ниже среднего» или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.

Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:

Когда-то мы ранжировали сотрудников по уровням ABCDE. Но обратная связь показала, что в действительности рейтинг не приносит пользы. Фактически он сообщает сотруднику: «Ты решил все свои задачи, неплохо потрудился – у тебя уровень С». Это удовлетворительный рейтинг, и человек может задаться вопросом: «Если я действительно сделал хорошую работу, почему меня оценивают всего лишь удовлетворительно?»