Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

• Название: Корпорация гениев
• Автор: Эд Кэтмелл
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3639-6

Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер. Он искренне рассказывает обо всех неудачах, промахах, взлетах и падениях компании на пути к созданию максимально эффективной стратегии взаимодействия с творческими людьми. Приятный бонус: истории появления на свет всех хитов Pixar – от «Истории игрушек» до «Университета монстров».

---

Я поставил Алви ответственным за группу графики. Изначально ее основная задача состояла в создании нового, цифрового подхода к использованию «синего экрана». Этот подход позволяет накладывать один образ (например, человека на доске для серфинга) на другой (скажем, 100-метровую волну). До появления цифровых технологий нужный эффект достигался применением сложных оптических устройств, и мастера спецэффектов не собирались от него отказываться (невзирая на все неудобства). Наша задача заключалась в том, чтобы убедить их в обратном. Команда Алви решила создать специальный компьютер, имеющий достаточное разрешение и вычислительную мощность для сканирования фильма, добавления к нему новых изображений и спецэффектов, а затем записи получившегося результата обратно в фильм. Нам потребовалось примерно четыре года, и в конце концов наши инженеры смогли создать это устройство (которые мы назвали Pixar Image Computer).

Почему Pixar? Название родилось в споре между Алви и другой нашей коллегой, Лорен Карпентер. Алви, проведший значительную часть своего детства в Техасе и Нью-Мексико, любил испанский язык, и ему нравилось, что некоторые существительные в английском напоминали испанские глаголы – к примеру, слова типа лазер. Поэтому Алви предложил слово пиксер, которые, как ему казалось, звучит как глагол, означающий «создавать картины». Лорен ответила ему на это словом радар, которое показалось ему довольно «технологичным». И вот тогда их и осенило – Pixer + radar = Pixar! Название тут же прижилось.

Даже внутри Lucasfilm эксперты в области спецэффектов относились прохладно к нашей технологии компьютерной графики. А их коллеги-монтажеры откровенно выступали против. Особенно это стало заметным после того, как мы по просьбе Джорджа создали систему редактирования видео. Эта система давала возможность монтажерам делать свою работу на компьютере. Джордж придумал программу, которая позволяла записывать, хранить и вырезать ненужные кадры значительно быстрее, чем при использовании пленки. Этот проект возглавил Ральф Гуггенхайм, программист (получивший, кроме того, ученую степень в области кинопроизводства в Университете Карнеги – Меллон), которого я переманил из NYIT. Этот проект настолько опережал свое время, что у нас еще не было достаточно мощного оборудования (для того чтобы хоть как-то работать, Ральфу пришлось придумывать эрзац-систему, использующую лазерные диски). Однако все сложности этой задачи меркли в сравнении с другим, более масштабным и вечным препятствием на пути прогресса. Я говорю о естественном сопротивлении человека любым изменениям.

Итак, Джордж хотел запустить эту новую систему видеомонтажа, а монтажеры Lucasfilm – нет. Они были абсолютно довольны имевшейся системой, при которой фильм разрезался на кадры с помощью ножниц, а затем нужные кадры склеивались между собой. Изменения же привели бы к замедлению работы в краткосрочной перспективе. Поэтому когда пришло время протестировать нашу работу, монтажеры наотрез отказались в этом участвовать. На них не действовали никакие доводы – ни наша уверенность в том, что видеоредактирование сможет революционизировать процесс, ни поддержка со стороны Джорджа.

Что делать?

Если бы вопрос был оставлен на усмотрение монтажеров, о наших трудах можно было бы забыть. Эти люди не видели смысла в изменениях и не могли представить себе, каким образом использование компьютера улучшит или убыстрит их работу. Однако если бы мы стали разрабатывать новую систему в вакууме, без участия монтажеров, то создали бы инструмент, не отвечавший их потребностям. Одной лишь уверенности в ценности нашей инновации было недостаточно. Мы должны были убедить в своей точке зрения сообщество, которому хотели помочь, – или отказаться от своих смелых планов.

Совершенно очевидно, что одного лишь наличия хороших идей у менеджеров недостаточно – эти идеи должны получить поддержку у людей, для которых предназначены плоды внедрения. Я хорошо запомнил этот урок.

В годы работы в Lucasfilm у меня случались периоды, когда я чувствовал себя истощенным. Я ставил под сомнение свои способности и спрашивал себя: не стоит ли мне взять на вооружение более жесткий стиль управления – так называемый стиль альфа-самца? Конечно, я мог бы создать свою версию иерархии, делегируя часть ответственности другим менеджерам и оставаясь при этом частью системы в более масштабной империи Lucasfilm. Я помню, как часто плелся домой поздно вечером полностью выбившимся из сил. Мне казалось, что я пытаюсь удержаться на спинах разномастного табуна лошадей – породистых и диких, скакунов и пони, изо всех сил старавшихся не отставать от остальных. Мне было невероятно сложно даже просто балансировать, не говоря уже о том, чтобы двигаться вперед.

Никто не отводил меня в сторонку и не давал нужные советы. Подавляющая масса книг, которые я проглатывал в поисках ответов, была полностью лишена смысла. Я решил повнимательнее присмотреться к Джорджу и понять, как ему удается управлять. В каком-то смысле его стиль управления отражал философию, вложенную им в уста Мастера Йоды (например, слова: «Делай или не делай. Никаких попыток!»). Джордж очень любил приводить простые аналогии, довольно точно описывавшие царящий в жизни хаос. Он мог сравнивать трудный процесс реализации своего проекта «Ранчо Скайуокер» (комплекса жилых и производственных зданий, расположившегося на площади 4700 акров) с кораблем, который плывет по реке… затем распадается надвое, а его капитан падает за борт. И в эти моменты Джордж любил говорить: «Нам все равно нужно доплыть до нужного места. Так что хватайте весла и гребите!»

Также он очень любил сравнивать развитие компании с путешествием в повозке на Дикий Запад. Первопроходцы, отправляющиеся в долгое путешествие в страну, обещающую им изобилие, осознают свою цель и объединены желанием достичь конца пути. Оказавшись там, они принимаются каждый за свое дело, и это вполне нормально. Но для Джорджа идеал как раз состоял в процессе движения к чему-то важному – к чему-то еще не достигнутому.

Размышляя о повозках и кораблях, Джордж всегда имел в виду долгосрочную цель. Он верил в будущее и в свою способность придать ему нужную форму. По компании в различных вариантах ходила история о том, как ему, тогда еще молодому кинопроизводителю, посоветовали после успеха «Американских граффити» потребовать более высокий гонорар за работу над своим следующим фильмом – «Звездными войнами». С точки зрения Голливуда это был бы вполне логичный шаг, но только не для Джорджа. Он отказался от повышения гонорара и попросил вместо этого права на лицензирование и мерчандайзинг, связанные со «Звездными войнами». Студия 20th Century Fox, занимавшаяся дистрибуцией фильма, с готовностью согласилась на это, считая, что отдает не так уже много. Джордж доказал им их неправоту и создал основу для значительных изменений в отрасли, которую он так любил. Он сделал ставку на самого себя – и выиграл.

В дни после выхода «Звездных войн» компания Lucasfilm стала настоящим магнитом для громких имен. Сюда часто заезжали знаменитые режиссеры типа Стивена Спилберга и Мартина Скорсезе. Они живо интересовались, над чем мы работаем и какие наши новые эффекты или инновации они могли бы применить в своих фильмах. Однако еще больше мое внимание привлекли другие визитеры – группа аниматоров Disney, приехавшая к нам на экскурсию после Дня святого Валентина в 1983 году. Водя их по нашим помещениям, я заметил, что один из них – ходивший в мешковатых штанах паренек по имени Джон – особенно воодушевлен тем, что мы делали. Когда я показывал гостям анимированное изображение, которым мы все ужасно гордились и которому даже дали имя «Дорога в Пойнт-Рейс», Джон встал перед ним как вкопанный. Я рассказал ему, что мы смогли воссоздать картинку красиво изгибавшейся дороги, шедшей вдоль Тихого Океана, с помощью нашей собственной программы под названием Renders Everything You Ever Saw (REYES) – «Отрисовывает все, что вы когда-либо видели». В названии был заложен совсем не случайный каламбур: Пойнт-Рейс, штат Калифорния – это деревенька на берегу океана, находящаяся на шоссе № 1, неподалеку от Lucasfilm. Программа Reyes представляла собой самую передовую разработку в области компьютерной графики того времени. И понятно, что она не могла не ошеломить Джона.

Вскоре я узнал, почему. Он рассказал мне о своей идее фильма под названием «Отважный маленький тостер», герои которого – тостер, одеяло, лампа, радиоприемник и пылесос – путешествуют в город, чтобы найти своего хозяина после того, как их забыли в лесной хижине. Джон сказал, что фильм, который он собирался представить боссам в Disney Animation, должен был стать фильмом, в котором персонажи, отрисованные вручную, впервые находились бы в интерьерах, созданных с помощью компьютера – наподобие тех, которые я только что ему показал. Ему было интересно узнать, сможем ли мы объединить наши усилия.