Джим Коллинз - От хорошего к великому

• Название: От хорошего к великому
• Автор: Джим Коллинз
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-363-2

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?

На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.

Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.

Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

---

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них были приблизительно одинаковые оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании считались почти монополистами на своих практически идентичных рынках: Pitney Bowes – в машинах для сортировки писем, а Addressograph – в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий{132}. Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30 тысяч сотрудников и оборот более $4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $100 млн оборота, имея только 670 сотрудников{133}. Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).

В 1976 году харизматичный лидер с ясным видением будущего Рой Эш возглавил Addressograph. Конгломератор[31], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей. Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира{134}.

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak, – смелый план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов{135}. В смелых планах нет ничего плохого, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания{136}. Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть{137}.

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря: «Мы проиграли несколько сражений, но могли выиграть войну»{138}. Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно{139}. Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего руководства иметь дело с фактами{140}.

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честными, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое{141}.) Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям. В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается”»{142}. Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», – сказал один из руководителей{143}. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, недостаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», – сказал другой{144}.

Собрание руководителей Pitney в начале года – это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем{145}. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей – что-то вроде «Разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами{146}. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!»{147}

Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с напором или создавал атмосферу страха, и люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот сотрудников в ущерб реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин того, что часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток[32]. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером и прекрасно показал это, особенно в годы Второй мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой вопреки всему миру, который задавался вопросом, не возможно ли, а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока с Божьей помощью не избавим землю от самой его тени»{148}.

Вооруженный такой верой, Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постоянно и безо всяких купюр снабжать его этой информацией{149}. Отдел служил его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну и спал на удивление хорошо. «Мне не нужны чарующие сновидения, – писал он. – Факты лучше, чем сны»{150}.

Атмосфера, в которой правда бывает услышана

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ – нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей – пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей – давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь видение. Но также он должен создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.