Владислав Балин - Защита от темных искусств

• Название: Защита от темных искусств
• Автор: Владислав Балин
• Жанр: Деловая литература

---

Возможности Ф. известны — его основная сила — пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф. лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.

8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.

Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф. его не было.

9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контролируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф. не контролировал способ подачи информации, почему и проиграл.

Ну вот, получилось сумбурно и бессистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и использую пример.

Из комментариев:

kba: А вот что такое сделал Ф., чтобы отхватить такой огроменный кредит доверия у владельца компании?

gaperton: Я вижу, ты мыслишь практически :).

У новых людей часто есть кредит доверия. Такое распространено — люди иррационально верят либо в то, чего очень боятся, либо в то, чего очень сильно хотят.

Ф. был в составе команды наемных консалтеров, которые ускоряли один известный тебе проект на Java, дававший 2 транзакции в секунду. Эта команда показала превосходную эффективность (они спецы в Enterprise Java), на голову превзойдя внутреннюю команду, которая занималась проектом до этого (и которая Java не знала).

Я также предполагаю, что наш владелец компании также получил хорошие рекомендации относительно Ф. от сторонних людей. И вот он поверил, что Ф. мессия, который волшебным образом решит все проблемы (хотелось очень поверить в чудо). Все что делал Ф. — это старался максимально продлить этот эффект.

Кроме того, Ф. умеет производить впечатление. Это факт. Для консалтера это важно.

Итого, умение произвести впечатление + оказался в нужное время в нужном месте + распознал и не прощелкал свой шанс.

loislo: А результат то у этого Ф. был или он скончался не родившись вместе с его уходом?

gaperton: Ф. регулярно отчитывался о прогрессе и хороших результатах. Действительности это не соответствовало, Ф. вел проект к провалу, но наверху об этом тогда не знали. После его ухода проект скончался через год, как ему и полагалось.

Строго говоря, все участники этой истории «хорошими» не были.

Ф. реально умный чувак был, и с чувством юмора, однако с диким набором комплексов и амбиций, и полным отсутствием такта. В компании не было людей, кому бы нравилось с ним работать. Жалеть его не стоит.

Т. (как и И.) был чуваком себе на уме, стремительно сделавший карьеру, и хардкорным профи в интригах. Его основная мотивация — не брать на себя рисков и подольше задержаться на своем месте. В своем флагманском проекте он занимался подтасовками данных и скрывал проблемы. Он соображал в технологии гораздо хуже Ф., в менеджменте вообще ноль. Вреда от него, однако, было гораздо меньше чем от Ф., потому что его деятельность была не такой кипучей, и в общении с людьми он был вежлив и ровен.

На самом деле, они все друг друга стоят. Каждый по-своему сволочь, и у каждого есть хорошие качества.

3bep: Описана модель «стаи», лозунг которой «Человек человеку волк». Самая распространенная модель, которая культивируется владельцами бизнеса для сохранения своей власти.

Есть еще модель «пирамиды». В пирамиде свои рекомендации по поведению больше всего похожие на вассалитет. Да и интриги чаще всего являются заботой «внешнего» слоя, тогда как находящимся «внутри» пирамиды достаточно придерживаться правил и делать свое дело.

gaperton: Любопытно. Ссылки на мануалы с этими моделями есть? Мне было бы любопытно взглянуть.

3bep: Это мое обобщение. Мануалы мне не известны. Информация тонким слоем распределена по социологии, политике, очень много можно найти в истории ;)

gaperton: Понятно. У меня такая же ситуация. :) Мануалов нет, информация тонким слоем. :)

kurilka: Дак а «лабать архитектуру» разве подходит под исполнителей и не подходит под «архитектора Ф.»?

gaperton: Нет. Когда «Архитектор Ф.» подчиняется и отчитывается лично владельцу компании, он фактически находится на равной позиции с топ-менеджерами.

kurilka: А, понимаю, т.е. по идее цепочка: Владелец — Менеджер — Исполнитель

Архитектор Ф. же «выкинул» подцепочку менеджеров, в результате огрёб менеджерские проблемы. :)

И получается что такие заморочки гораздо меньше проявляются (если вообще проявляются) на небольших компаниях, где цепочки длинными не выходят.

gaperton: Совершенно верно. В маленьких компаниях таких проблем нет. И это, на мой взгляд, охрененное преимущество маленьких компаний.

gaperton: «ИМХО, наоборот, Ф. всех переиграл». :)

Вообще — он реально вовремя свалил, это факт. :) Однако — через две недели после своего ухода он вернулся к владельцу компании и начал скулить, что он погорячился и его взяли обратно. Зачем? Это как объясните?

Далее. Если б он остался — он бы смог виноватых найти, тут уж не сомневайтесь. Так что ему не то чтоб совсем жопа была, ну, по крайней мере он думал что у него все хорошо. :)

Короче, не срастается версия.

gaperton: Итак, для того, чтобы эффективно противодействовать темным искусствам на практике, — надо знать и понимать их механизм. Так вот, познакомимся с основным правилом, как надо затевать и проворачивать темные дела.

1. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов.

Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Как же тогда планировать? Достаточно просто. Надо строить планы, которые рассчитаны на эту хаотичность, и используют ее в плюс. А именно...

2. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности.

Умный интриган сознательно или бессознательно воспользуется методом планирования, который используют военные. А именно — сценарный анализ. Что такое план? Это список: Ситуация — твои действия. Ситуация — твои действия... А именно — это полностью аналогично таблице рисков проекта. Критерий ситуации — вредоносность ситуации — вероятность ситуации — меры противодействия при наступлении, снижающие вредоносность — меры понижения вероятности наступления ситуации.

Вы составляете критерии, по которым вы распознаете выгодную вам ситуацию, в которой вы знаете, как вам надо поступить. После чего — спокойно ждете, пока эта ситуация не сложится. Имея список таких ситуаций, и четкие критерии, как вам их распознать, вы такую ситуацию не пропустите. И сразу начнете действовать. Вам надо подождать.

3. Как эти планы составлять — ведь все хаотично и неопределенно?

Как мы видим — планы в условиях неопределенности — event driven, а не классические вотерфольные. Человек, применяющий event-driven планирование всегда выигрывает в корпоративных играх у «ватерфольщиков». Более того, эти планы корректируются в динамике — у вас постоянно появляются новые угрозы и открываются новые возможности. Что же остается постоянным?

Постоянно в данной ситуации — «геополитические» интересы участников, их психологические характеристики, их мотивация. Ее и надо анализировать и знать.

4. Не обращайте внимание на то, кто с кем вежливо общается на людях, а кто с кем ругается.

5. Не обращайте внимание на локальные альянсы участников, и на мелкие тактические ходы.

Принимать это во внимание надо, но нельзя придавать большого значения. Это сбивает с толку, не более того. Не надо следить не за кончиком шпаги — движения противника угадываются по его телу. Часто подобные вещи имеют тактическое значение, имея целью запутать противника и усыпить его бдительность. Часто подобные вещи совершают по недомыслию — а потом одумываются.

Тактические ходы невозможно предсказать. Вам надо думать о целях ваших врагов, и предсказывать их — а не о тактике.

Пример. Паттерн «пропасть нельзя перепрыгнуть — поэтому мы перейдем ее маленькими шажками».

Суть его состоит в том, чтобы брать вашу личную цель, о ней никому не говорить, дробить ее на последовательность мелких, и прожимать мелкие по отдельности, делая наивное лицо и объясняя все это интересами бизнеса, дела, — чем угодно, короче, только не вашими личными. Это напоминает шахматную партию, в которой игрок ведет позиционную игру — каждый шаг безобиден, но укрепляет его позицию.

Будете анализировать тактические ходы в такой ситуации — вас обставят. Вы должны вычислить крупную цель, и выработать опережающие меры.