Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

• Название: Канбан. Альтернативный путь в Agile
• Автор: Дэвид Андерсон
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-530-8

«Канбан» в переводе с японского – «сигнальная доска». В производстве такая доска используется для визуализации нарастающих темпов, что позволяет выпускать больше продукции с меньшими затратами. Яркий пример – подход компании Toyota, благодаря которому в течение многих лет эффективно реализуется принцип «точно в срок» с минимальными издержками.

Дэвид Андерсон приводит расширенный набор тех идей (визуализация процесса и правил работы, типизация элементов работы, классы обслуживания, каденции, метрики и графики для управленческого учета и анализа), которые определяют канбан-метод.

В книге описаны инструменты, позволяющие эффективно вводить идеи бережливого производства в технологические разработки и IT-операции с минимальным сопротивлением изменениям и при этом сохранять оптимальный для всех вовлеченных в работу сотрудников темп.

На русском языке публикуется впервые.

---

• Усовершенствование процесса ведет к повышению производительности и предсказуемости.

Глава 4 От худшего к лучшему за пять кварталов

В октябре 2004 года Драгош Думитриу был менеджером программ в Microsoft. Он только что возглавил отдел, который имел репутацию худшего IT-подразделения компании.

Должность «менеджер программ» в Microsoft примерно соответствует тому, что в других местах называют менеджером проектов, но обычно включает также некоторую ответственность за анализ и архитектуру. Менеджер программ назначается на инициативу, проект или продукт и отвечает за часть функционала. Чтобы выполнить работу, он привлекает ресурсы из функциональных областей, например разработки и тестирования. Драгош отвечал за техническое обеспечение ПО для бизнес-подразделения XIT. Эта команда (рис. 4.1), зрелость процессов которой оценивалась как CMMI Model Level 5, располагалась в Индии и состояла из трех разработчиков, трех тестировщиков и менеджеров, занимавшихся разработкой небольших обновлений и устранением ошибок примерно в 80 кроссфункциональных IT-приложениях, используемых сотрудниками Microsoft по всему миру. Сам Драгош находился в кампусе в Редмонде. В то же самое время там работал и я.

Рис. 4.1. Команда в Хайдарабаде (Индия). Драгош – четвертый слева

Проблема

Драгош сам вызвался возглавить команду, которая имела худшую репутацию в Microsoft с точки зрения клиентского обслуживания. В круг его обязанностей как агента изменений входило решение проблем длительного времени выполнения задач и плохо сформулированных, из-за сложившейся в компании конъюнктуры, ожиданий заказчиков. Некоторые из его предшественников на этой должности продолжали работать в компании с другими проектами того же подразделения. Они опасались, что если ему удастся улучшить производительность команды, то они будут выглядеть неудачниками.

Программисты и тестировщики этой организации следовали методологии PSP/TSP (Personal Software Process / Team Software Process). Такие требования компании Microsoft были записаны в контракте. Джон Де Ваан в то время – непосредственный подчиненный Билла Гейтса и большой поклонник Уоттса Хамфри из Института программной инженерии. Как глава Engineering Excellence в Microsoft, он мог требовать от IT-отдела и его поставщиков соблюдения определенных процедур. Поэтому изменение метода жизненного цикла разработки ПО было невозможным.

Драгош понял, что основная причина их проблем не в методе PSP/TSP и не в рейтинге зрелости организации. Более того, команда производила почти все, что от нее требовалось, с высоким качеством. Однако время выполнения запросов на изменения доходило до пяти месяцев и вместе с объемом бэклога продолжало бесконтрольно увеличиваться. Создавалось ощущение плохо организованной и почти неуправляемой команды. Высшее руководство не спешило выделять дополнительные средства на решение этой проблемы. Итак, сдерживающие факторы для изменений были связаны с политикой, финансами и правилами компании. Он обратился ко мне за помощью.

Визуализация рабочего процесса

Я попросил Драгоша сделать изображение рабочего процесса. Он набросал схему, в которой описывался жизненный цикл для запроса изменений, после чего мы обсудили проблему. Рис. 4.2 – это факсимиле того, что он сделал. Фигурка PM (менеджера программ) изображает Драгоша.

Рис. 4.2. Изначальный рабочий процесс технического обеспечения в XIT с указанием времени выполнения Initial

Поступление запросов было бесконтрольным. Четыре менеджера продукта представляли и контролировали бюджеты для ряда клиентов, которые владели приложениями, обслуживаемыми XIT. Они добавляли новые запросы и дефекты, выявленные в процессе промышленной эксплуатации.

Эти ошибки были внесены не командой техподдержки, а проектными командами разработки приложений. Такие команды обычно прекращают свое существование через месяц после выхода новой системы, а исходный код переходит к команде техподдержки.

Факторы, влияющие на производительность

Когда поступал запрос, Драгош отправлял его на оценку в Индию. Согласно регламенту, оценку нужно было произвести и представить владельцам бизнеса в течение 48 часов. Так было легче вычислить ROI (прибыли на инвестицию) и принять решения по запросу. Раз в месяц Драгош встречался с менеджерами продукта и другими заинтересованными лицами: проводилась новая расстановка приоритетов в бэклоге и составлялся план проекта по запросам.

В то время в месяц обрабатывалось около семи запросов. В бэклоге было более 80 записей, и его объем продолжал увеличиваться. Таким образом, ежемесячно подвергались переоценке более 70 запросов, а обработка запроса занимала в среднем четыре месяца. В этом и крылась основная причина неудовлетворительной работы. Сами запросы были небольшими, но постоянное изменение приоритетов означало стабильную неудовлетворенность клиентов.

Запросы фиксировались при помощи инструмента под названием Product Studio. Обновленная версия этой программы была впоследствии выпущена под названием Team Foundation Server Work Item Tracking. Команда техподдержки XIT представляла собой хорошо мне знакомый тип организации, в которой имеется множество данных, но они не используются. Драгош начал анализировать данные и обнаружил, что средний запрос занимал 11 рабочих дней.

Время выполнения при этом составляло от 125 до 155 дней, более 90 % времени тратилось впустую, в том числе на ожидание в очереди.

Оценки поступающей работы отнимали много ресурсов. Мы решили проанализировать процесс оценки, сделав ряд предположений. Хотя аббревиатура ROM расшифровывается как rough order of magnitude (приблизительный порядок величины), клиенты ожидали, что оценка будет очень точной, и члены команды проводили ее с особой тщательностью. У каждого разработчика и тестера одна оценка занимала примерно рабочий день. Мы подсчитали, что на это уходило около 33 % ресурсов команды, а в неудачный месяц – и 40 % рабочего времени, то есть больше, чем на разработку и тестирование. К тому же оценка новых запросов нередко вносила путаницу в планы, составленные на текущий месяц.

Помимо запросов на изменения у команды имелся и второй вид работ – так называемые текстовые изменения на продуктивной среде (Production text changes, PTC), касающиеся интерфейса, редакционных исправлений, изменения данных таблиц или xml-сообщений. Эти изменения не требовали участия разработчиков и часто вносились владельцами бизнеса, менеджерами продукта или программ. Но поскольку они подвергались формальной тестовой приемке, участие тестировщиков было все же необходимо.

PTC традиционно выполнялись прежде всей остальной работы или оценок. PTC поступали неравномерными порциями и тоже нарушали планы на месяц (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Рабочий процесс, демонстрирующий оценки ROM и внесение PTC

Установление явных процедурных правил

Команда следовала предписанным процедурам, которые, к сожалению, содержали и неудачные решения, принятые менеджерами на различных уровнях. Важно помнить, что процесс – это набор правил, управляющих поведением, которые находятся под контролем руководства. Например, решение использовать PSP/TSP приняли на уровне вице-президента, то есть всего рангом ниже Билла Гейтса. Такое правило отменить тяжело или невозможно. Но другие правила, например приоритет оценок перед написанием кода и тестированием, были разработаны непосредственными руководителями на местах. Возможно, эти правила имели смысл, когда их внедряли. Но обстоятельства изменились, однако никто не попытался пересмотреть и обновить правила, по которым работала команда.

Оценка была пустой тратой времени

Побеседовав с коллегами и менеджером, Драгош решил внедрить в управление два важных изменения. Во-первых, команда перестала производить оценку. А те усилия, которые прежде тратились на нее, нужно было направить на разработку и тестирование ПО. Исключив этот фактор, вносивший к тому же хаос в рабочее расписание, Драгош надеялся повысить предсказуемость и, как следствие, – удовлетворенность клиентов.

Однако отказ от оценок вызвал целый ряд проблем. Он влиял на подсчет ROI, кроме того, клиенты могли заподозрить возможность неправильной расстановки приоритетов. К тому же оценки облегчали учет затрат и перераспределение бюджета между отделами, использовались для внедрения общих организационных принципов. В команду техподдержки поступали только небольшие запросы. Крупные, разработка или тестирование которых превышали 15 дней, должны были стать частью большого проекта и пройти все формальные процедуры управления портфелем проектного офиса (PMO). Вскоре мы вернемся к этому вопросу.