Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

• Название: Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
• Автор: Майкл Уоткинс
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-613-8

Как показывает практика, самый рискованный период для любого менеджера на новой работе – первые три месяца. От того, как вы покажете себя за первые 90 дней, зависит ваш будущий успех или провал. Книга Майкла Уоткинса переведена на 27 языков, а количество проданных экземпляров только на английском перевалило за 420 тысяч! Это лучшая и самая универсальная книга на тему адаптации на новой должности.

---

Табл. 1.1 – простой способ оценить ваши предпочтения. Заполните ее ячейки, оценив ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не привлекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.

Табл. 1.1. Оценка предпочтений при выборе проблем

А теперь перенесите ваши оценки из табл. 1.1 в табл. 1.2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.

Табл. 1.2. Предпочтения в выборе проблем и функций

Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем. Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы. Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации. Культурные проблемы – это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это означает, что данная область – ваша потенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий – по культурным или политическим, существует риск, что при формировании организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.

Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Низкий показатель в любой из строк может говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Это тоже ваши потенциальные «слепые зоны».

Экспресс-диагностика должна помочь ответить на следующие вопросы: проблемы из какой сферы вам кажутся наиболее привлекательными? с проблемами из какой сферы вы менее всего расположены иметь дело? в чем вы можете оказаться наиболее уязвимы в новой должности?

Существует много способов компенсировать свои слабые стороны. Три основных из них: самодисциплина, формирование команды и использование советов, консультаций. Вам потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у кого поучиться. Сеть советников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта». Стратегии компенсации ваших слабых сторон будут подробно рассмотрены в главах 7 «Формирование команды» и 9 «Сохранение равновесия».

Опасайтесь своих сильных сторон

Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. В новой должности они вполне способны привести к поражению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.

Учитесь учиться

Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» – типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Вы можете отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться. Это может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство самоуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn в журнале Harvard Business Review: «Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего»[16].

Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неизбежным. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, что отрицание и самооборона – это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.

Пересмотрите сеть контактов

По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, меняется и ваша потребность в советах и консультациях. «Продвигать себя» – это означает предусмотрительно реструктуризировать сеть своих советников и консультантов. В начале карьеры преимущество отдается техническим консультантам – экспертам в определенных областях, например маркетинге или финансах, которые помогают вам справляться с вашей работой. Однако по мере развития карьеры возрастает важность политических, личных советов. Политические консультанты помогут вам лучше понять политику компании или организации, что особенно важно, если вы планируете проведение организационных изменений. Личные советники помогают сохранять объективное восприятие ситуации, самообладание в период стресса. Как отмечается в главе 9, пересмотр сети советников и консультантов никогда не бывает легким делом. Те, к кому вы обращаетесь за личным советом, могут быть вашими близкими друзьями. С техническими же консультантами вам будет комфортно, ведь вы хорошо представляете себе их профессиональную сферу.

Остерегайтесь людей, которые хотят вас «притормозить»

Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Например, бывший начальник может не захотеть отпустить вас. Как только узнаете о предстоящем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное – что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передайте начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально предметным. Затем придите к соглашению. Будьте реалистичны относительно того, что вы сможете завершить. Дел всегда больше, чем можно сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступлением в новую должность – это очень дорогой товар.

Вас могут сдерживать и друзья, боясь, что перемена в вашем положении скажется на отношениях с ними. Но изменения неизбежны, и поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете сделать это друзьям), тем лучше. С вашим приходом люди в новой организации обязательно начнут искать признаки фаворитизма, судить о вас соответствующим образом. Если на новой должности вам предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Некоторые даже попытаются подставить вас. Со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетенцию будут ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Если с самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, – это важная часть личного продвижения. Если вы придете к выводу, что некоторые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.