Ю. Лунев - HR-инжиниринг

• Название: HR-инжиниринг
• Автор: Ю. Лунев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-699-21172-2

Как построить управление человеческими ресурсами в виде системы, соединяющей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии?

Каковы требования к организации работы с персоналом в процессной компании и в компании, стремящейся к управлению знаниями?

Как проектировать организационную культуру, основанную на целостном понимании человека как уникальной психологической сущности и как организационно-ролевой единицы?

Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.

---

Рис. 1.5.7. Определение баланса взаимозависимости персонала и компании

В компании, функционирующей на основе знаний, сотрудник рассматривается в двух управленческих ракурсах – в ракурсе кибернетического устройства и ракурсе психологической индивидуальности (рис. 1.5.8). Эти два свойства неотделимы друг от друга, и следует признать, что иногда заветной мечтой менеджера является превращение сотрудника в кибернетическое устройство, гарантированно и без устали выдающее заложенные показатели. Но поскольку интеллектуальная емкость бизнес-организации революционно выросла и выросли риски, связанные с человеком, то невозможно не учитывать тонкие психологические составляющие.

К сожалению или к счастью, эра «киборгов» если и наступит, то очень не скоро. При разработке кадровой политики нужно четко размечать функциональную специфику человека и кибернетических систем (рис. 1.5.9).

Для поддержки процессного управления и управления на основе знаний со стороны человеческих ресурсов требуется принципиально новая практика. Можно обозначить эту управленческую практику термином «менеджмент эффективности персонала».

Рис. 1.5.8. Управленческие ракурсы сотрудника в «компании знаний»

Основные характеристики менеджмента эффективности персонала[1]:

построение системы управления человеческими ресурсами как части корпоративной архитектуры (методология HR-инжиниринга):

– обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников;

– обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;

– интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых технологий и «мягких» – HR-методов;

Рис. 1.5.9. Человек и кибернетические системы в управлении знаниями

стратегическая организация управления человеческими ресурсами:

– приоритет стратегической плоскости управления человеческими ресурсами (в частности, планирования персонала как вида стратегического планирования при вовлечении всех менеджеров компании во все стадии планирования);

– признание эффективности персонала как ключевого конкурентного преимущества компании;

– децентрализация кадровых функций: обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Закрепление за кадровой службой функции методологической поддержки менеджмента компании. Аутсорсинг большинства оперативных кадровых функций и ряда управленческих функций;

– «встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры процессного управления (наиболее передовой на сегодняшний день концепции управления) и управления знаниями (управленческой концепции будущего);

– управленческое видение персонала не как центра издержек, но как объекта инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции;

– новые формы управленческого контроля, основанного на высокой степени коммуникативной и психологической открытости, на поощрении автономии и поддержке профессиональных компетенций посредством обучающих и мотивирующих действий;

– включение психологических факторов (личностно-профессионального потенциала и пожеланий, а также психологических последствий) сотрудников в число императивов построения компенсационного пакета;

– расширение границ управляемого объекта: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники (причем настоящие, бывшие и будущие), а также лица, работающие в лизинговых, субконтрактных схемах, и работники, связанные отношениями партнерства;

Рис. 1.5.10. Принципиальная организационно-функциональная структура менеджмента эффективности персонала

создание и использование корпоративной базы знаний (в части управления человеческими ресурсами):

– организация мониторинга как системы электронного отслеживания и хранения ранних и поздних индикаторов деятельности персонала;

– внедрение комплексных информационных систем, поддерживающих управленческие функции (контроль, планирование, анализ, оценка кадровых процессов), и стратегических функций (бизнес-аналитика, оптимизация и прогноз) и созданных информационных технологий нового поколения (коллаборативных технологий, интеллектуальных информационных технологий.

Рис. 1.5.11. Модель развивающейся социальной среды

В целом можно констатировать, что менеджмент эффективности персонала (рис. 1.5.10) основан на балансе технократического и гуманистического подходов.

Менеджмент эффективности персонала имеет еще одну принципиальную особенность: его социально-психологический фундамент составляет особая – развивающаяся – социальная среда, т. е. такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста (рис. 1.5.11). Развивающаяся корпоративная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Подробнее о развивающейся социальной среде см. раздел 5 настоящего издания.

Менеджмент эффективности персонала предполагает интеграцию процессов управления человеческими ресурсами, управления знаниями и поддержки организационной культуры (рис. 1.5.12). Только такое соединение может создать благоприятные – стимулирующие – условия для того, чтобы персонал делился своими знаниями с компанией, производил новые знания, не чувствуя при этом угрозы своему существованию в компании. Интегрированное управление нуждается, прежде всего, в новой философии управления и новой кадровой политике, в новых методиках работы с персоналом и в новом информационном инструментарии. По сути, речь идет о глобальном реформировании всего управления бизнесом, ведь переход на рельсы управления знаниями требует переосмысления источников своей конкурентоспособности. Насколько готовы современные российские компании к такому реформированию? Видимо, подавляющее большинство компаний пока не готовы или по причине благоприятного рыночного положения, или, наоборот, по причине кризисного состояния. Но все-таки главным тормозом является отсутствие готовности руководства компании к радикальным преобразованиям. Ведь принципиальные выгоды новых управленческих концепций очевидны, методологические и технологические вопросы поддержки этих концепций специалистам (HR-инженерам) известны, и даже имеются отдельные очаги успешного опыта.

В качестве итога рассмотрения концепций управления человеческими ресурсами предлагаем оценить управленческие возможности. Какими компетенциями должен обладать прогрессивный менеджер? В качестве опорного решения возьмем простую и понятную модель компетенций, предложенную Р. Кацом (рис. 1.5.13).

Рис. 1.5.12. Процесс менеджмента эффективности персонала в интегрированном контуре управленияи позиционирование знаний

Смысл этой модели заключается в асимметричности управленческих умений в зависимости от управленческой позиции. Топ-менеджеры должны мастерски управлять стратегическими вопросами – разрабатывать стратегии, владеть методами целеполагания, а вот для контролирующего звена менеджмента (начальники участков) достаточно понимания производственного смысла стратегий.

В технических компетенциях все наоборот: топ-менеджеры могут работать в широком спектре отраслей, овладев лишь базовым пониманием производственного процесса (так называемые профессиональные менеджеры). Только человеческие компетенции в равной степени должны применяться на всех этапах менеджмента на уровне высокой квалификации. Ядро управленческих человеческих компетенций составляют следующие умения:

– ставить задачи перед кадровой службой и внешними консультантами;

– применять психологическую и кадровую информацию при принятии управленческих решений;

– строить продуктивные отношения с сотрудниками;

– развивать подчиненных и др.

Рис. 1.5.13. Модель управленческих компетенций (по Р. Кацу)

2. Сценарии разработки кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами