Сергей Мордовин - Управление персоналом: современная российская практика

• Название: Управление персоналом: современная российская практика
• Автор: Сергей Мордовин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 978-5-91180-370-4

В книге ведущего российского специалиста в области управления человеческими ресурсами, имеющего обширный опыт преподавания и консультирования в российских и зарубежных компаниях, на базе основных современных теоретических концепций управления людьми читателю представлен богатый практический опыт (как положительный, так и негативный) реализации этих концепций на отечественных предприятиях.

Приводя большое количество практических ситуаций, описанных российскими менеджерами различного уровня, автор предлагает читателю проанализировать случаи из реальной управленческой практики, использовать удачные управленческие решения, найденные другими, учесть в своей повседневной управленческой работе ошибки, описанные в книге.

Книга рассчитана на менеджеров различного уровня, слушателей программ MBA и программ переподготовки.

---

Выполняя ответственное поручение, Денис Григорьевич провел серию совещаний и личных встреч с руководством, запросил аналитические материалы. Итогом этой работы летом 2001 г. стало принятие решения собственников о замене ключевых фигур управления, включая генерального директора. Возглавить компанию было предложено главному бухгалтеру фирмы, 28-летней Ирине Сергеевне Головачевой. Ее кандидатура привлекла внимание собственников потому, что на совещаниях она регулярно высказывала дельные предложения по улучшению работы компании, как правило, подкрепляя их основательными аналитическими выкладками, при этом имела степень кандидата экономических наук, опыт работы аудитором и, ко всему прочему, успешно заканчивала обучение на юридическом факультете Петербургского университета.

Для Ирины это предложение было неожиданным – руководство бизнесом автостоянок не входило в ее планы. Она для себя решила весной 2002 г. пройти обучение по программе MBA в лучшей питерской бизнес-школе, а после завершения программы открыть собственное дело. Ирине казалось, что в профессиональном плане решение и выбор собственников весьма неудачны вследствие того, что у нее не было опыта управленческой деятельности. Все это она и изложила Денису Григорьевичу, который пригласил ее для объявления предложения.

В результате переговоров в декабре 2001 г. было достигнуто соглашение, согласно которому Ирина временно (максимум до апреля 2002 г.) возглавит фирму, и, если будет оказана полная поддержка со стороны собственников, она готова провести первоочередные антикризисные мероприятия.

На своем новом руководящем посту Ирина Сергеевна прежде всего осуществила корректировку ценовой политики компании: отменила все неоправданные льготы, сменила систему тарифов на услуги фирмы, разработала программу оптимизации затрат, включая ликвидацию нерентабельных стоянок. Высвободившиеся в результате данных мероприятий средства предполагалось направить на благоустройство действующих стоянок, улучшение их дорожного покрытия, наведение чистоты и порядка, внешней привлекательности. Усилия нового директора не замедлили сказаться: выручка компании стала расти. В интервью местной газете «Деловой Петербург» Ирина высказала несколько интересных идей по развитию сети автостоянок в городе, что привело к установлению перспективных деловых контактов. Совместно с собственниками было выработано и стратегическое решение: строительство современного автосервисного комплекса.

Однако не все было столь гладко и безоблачно. Наиболее проблемным был вопрос о кадрах, и он встал перед Ириной, что называется, в полный рост. Сотрудники компании по-разному восприняли назначение молодой женщины на должность и. о. генерального директора. Беседы с персоналом показывали, что многие довольно сдержанно отнеслись к новому директору и заняли выжидательную позицию с учетом того, что это ее временный статус. Большинство же работников компании отнеслись к кадровому решению собственников с пониманием и одобрением, всячески оказывали Ирине посильную помощь.

Некоторое время спустя после вступления в новую должность Ирина Сергеевна проинформировала собственников о проблемах, требующих сиюминутного решения:

• сокращение аппарата управления, причем под сокращение попадали и заслуженные пожилые люди, по отношению к которым требовалась особая деликатность;

• анализ работы персонала и четкая формулировка функциональных обязанностей и ответственности каждого менеджера компании; организация в этой связи соответствующего подбора кадров;

• создание собственной службы менеджмента персонала, которая могла бы организовать весь комплекс работ с линейным персоналом: подбор и отбор, систему оценки, обучение и т. д.;

• разработка эффективной системы стимулирования работников стоянок с целью существенного сокращения текучести кадров. Эта система должна сделать материально выгодной абсолютно честную работу.

Собственники не возражали. Ирина, окрыленная их поддержкой, с энтузиазмом взялась за решение поставленных задач. Конечно, она понимала, что это потребует значительно большего времени и труда по сравнению с тем, что имелось в ее распоряжении, но она хотела добиться пусть небольших, но конкретных и реальных результатов.

Однако наступающий апрель застал Ирину в серьезных размышлениях – что-то все же не срабатывало в ее кадровой реформе, не все шло так, как хотелось, то ли не хватало знаний, то ли опыта руководства людьми. Она постоянно задавала себе одни и те же вопросы:

1. Что необходимо сделать прежде всего? Какие кадровые мероприятия являются приоритетными?

2. Возможно ли добиться конкретных результатов в столь сжатые сроки?

3. Как должен выстраивать кадровую политику топ-менеджер, пришедший в уже сложившийся коллектив?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Помогите ответить Ирине на мучающие ее вопросы.

2. Стоит ли Ирине уходить с новой должности в соответствии с ее жизненными планами?

3. Какое кадровое решение вы предложили бы собственникам фирмы «Park» в случае ухода Ирины?

Взрослые игры (почти невымышленная история)

Действующие лица:

• Королёв Юрий. 59 лет. Генеральный директор завода «Формопласт».

• Малышева Анна. Выглядит на 32 года. Секретарь-референт генерального директора.

• Данилов Игорь. 45 лет. Директор производства завода «Формопласт».

• Нестеров Сергей. 49 лет. Главный бухгалтер завода «Формопласт».

• Полковник Степан. 46 лет. Начальник отдела кадров. Настоящий полковник.

• Алего Виктор. На вид – лет 40–45. Упоминал про наличие диплома MBA.

• Сойер Том. Возраст неизвестен, на вид – лет 50–55. Представитель Фонда «Детство без границ», первый вариант перевода названия, сделанный самим Сойером: «Беспредел с детства».

Санаторий «Белая речка». 2000 г., март

• Данилов Игорь. Директор производства завода «Формопласт», сейчас – отдыхающий;

• Алего Виктор. Сейчас – отдыхающий.

Впервые Игорь Данилов и Виктор Алего встретились в марте 2000 г. в санатории «Белая речка», где они провели вместе 2 недели.

Санаторий, принадлежавший когда-то заводу «Красный аист», был расположен в чудесном месте, на самом берегу Финского залива, в здании старинной усадьбы графа Большакова. Название свое усадьба получила еще при графе от небольшой Белой речки, устье которой находилось неподалеку. Почти сразу после революции дом переименовали в «Красную речку», но название так и не прижилось. Вокруг санатория был прекрасный парк, сейчас по-весеннему голый и пустой, с редкими, но крупными темными пятнами высоких сосен и густых елей.

Март был холодный, на берегу залива – ветрено и неуютно. Игорь, который не был в отпуске уже несколько лет и оказался здесь неожиданно для себя, первые три дня из своего 2-недельного отпуска с удовольствием просто бродил по окрестностям, стараясь хорошенько, как советовал Королёв, генеральный директор, отдохнуть, забыть на время обо всех заводских заботах.

Идея с отдыхом принадлежала Королёву, который сам договорился со своим старым приятелем Зугановым – генеральным директором завода «Красный аист». Вообще-то санаторий был продан в 1993 г. ЗАО «Белый аист», но Королёв всегда знал, что им руководит племянник Зуганова, и знал, с кем лучше это решить.

Путевка была для Данилова бесплатной как поощрение за монтаж, опытный пуск линии, которой Игорь занимался последние полтора года – от идеи до монтажа, предприятие же получило ее путем тройного взаимозачета между двумя заводами и санаторием.

Санаторий был полупустой. С Виктором Алего познакомились во время первого обеда, когда их усадили за один стол. После обеда играли в холле в шахматы большими фигурами, чудом сохранившимися с советских времен. Говорили о погоде, о кино, шутили, что самые красивые девушки могут появиться только в последний день отдыха.

По вечерам встречались в холле у телевизора, в основном за просмотром новостных программ. Игорь после этого читал Стругацких и Желязны. Виктор, как выяснилось, «спрятался» в санатории от городских забот, составлял на ноутбуке бизнес-план по заказу какого-то предприятия.

Поняв, что Виктор может при случае дать неплохую консультацию, Игорь рассказал ему в общих чертах об инвестиционном проекте, о «Линии А123», полученной заводом в финансовый лизинг на 5 лет. Алего согласился помочь, если потребуется.

Завод «Формопдаст». 1998 г., сентябрь. Полтора года назад

• Данилов Игорь. Главный инженер/директор производства.

• Нестеров Сергей. Главный бухгалтер этого же завода.

Завод «Формопласт». Основным инициатором инвестиционного проекта «Линия А123» выступал Данилов. Он понимал, что на заводе «Формопласт» в основном устаревшее оборудование и что через 3–4 года завод столкнется с серьезными трудностями и не сможет выпускать продукцию, которая будет удовлетворять потребностям покупателей.