Терренс Дил - Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

• Название: Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм
• Автор: Терренс Дил
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012

Большинство современных компаний представляют собой весьма сложные структуры, где организационная иерархия, процессы, компетенции, цели, показатели эффективности и связи между людьми переплетаются весьма замысловатым образом. Именно поэтому рассмотрение любой проблемы, стратегии, инициативы лишь с одной точки зрения не только непродуктивно, но и опасно, потому что создает лишь иллюзию решения проблемы.

Авторы этой книги, ставшей классикой в области менеджмента и лидерства, предлагают руководителям научиться смотреть на организации с четырех базовых точек зрения – структурной, политической, человеческих ресурсов и символической.

Все теоретические выкладки авторы подтверждают примерами из современной управленческой практики. Книга адресована менеджерам, консультантам, тем, кто принимает решения, а также читателям, интересующимся вопросами менеджмента и лидерства.

---

Скиллинг и Лэй считались обладателями блестящего ума, и тем не менее они пытались укрыться за неведением. Можно, конечно, говорить, что у них просто не было другого выхода. Но даже если и так, то они потеряли контроль на более глубоком уровне. Лэй и Скиллинг были энтузиастами превращения Enron в «глобального лидера». Они твердо верили, что создали разрушающую стереотипы компанию с революционной бизнес-моделью. Они знали, что рискуют, но при освоении неизвестной территории неизбежно приходится нарушать или ломать старые правила. Инвесторы покупали акции, а ученые писали статьи об уроках менеджмента, обеспечившего успех Enron. Беда была в том, что Лэй и Скиллинг неправильно интерпретировали созданный ими мир и не подозревали, что разрушают компанию, которую любили.

Проклятье неведения поражает не только компании, правительство тоже дает немало примеров этой болезни. В августе 2005 г. ураган «Катрина» опустошил Нью-Орлеан. Дамбы не выдержали, и значительная часть города оказалась под водой. Десятки тысяч людей, среди которых было много бедняков и чернокожих, попали в отчаянное положение. Правительственные агентства действовали совершенно неорганизованно, и помощь поступала крайне медленно. Американцы, видевшие по телевизору картину хаоса, с удивлением услышали, как высший представитель ведомства, отвечающего за ликвидацию чрезвычайных ситуаций, – министр внутренней безопасности заявил репортерам, что у него до сих пор «нет свидетельств» очевидцев. Создавалось впечатление, что он знал бы намного больше, если бы смотрел программы CNN, а не полагался на аппарат своего министерства.

Министерство внутренней безопасности, Enron и Home Depot – это всего лишь несколько примеров распространенной проблемы: как узнать, видите ли вы реальную картину или переключились не на тот канал? Это тест, который руководители часто не проходят. Беспомощность – обычное дело даже для очень умных людей. Бывает, что информация, которая им нужна, нечетка или труднодоступна. Бывает также, что они игнорируют имеющуюся информацию или неправильно интерпретируют ее. Лица, принимающие решения, слишком часто замыкаются на порочном понимании ситуации. У Лэя и Скиллинга это выражалось в ошибочной уверенности в том, что «мы не такие, как все, мы умнее». У Нарделли это была убежденность в том, что его показатели эффективности дают полную картину.

Ниже мы рассмотрим истоки и симптомы беспомощности в организациях. Затем обратимся к рефреймингу – концептуальному ядру книги и нашему базовому рецепту по оценке вещей. Рефрейминг требует способности понимать и использовать разные точки зрения, думая об одном и том же. Мы рассмотрим четыре фрейма: структурный, фрейм людских ресурсов, политический и символический. Каждый отличается от другого, каждый всеобъемлющ и силен сам по себе. Вместе они помогают получить исчерпывающую картину того, что идет не так, и понять, что можно сделать.

Достоинства и недостатки организованной деятельности

До появления железных дорог и телеграфа в середине XIX в. люди сами управляли своими делами: в Америке не было сложноструктурированных компаний и отсутствовала потребность в профессиональных руководителях (Chandler, 1977). Взрывные технологические и социальные изменения сделали мир намного более взаимосвязанным, безумным и сложным, чем в те дни. Люди стараются не отстать, постоянно рискуя утонуть в сложностях, которые «накрывают нас с головой» (Kegan, 1998). Формы управления и организации, эффективные несколько лет назад, устарели. Серье (Sérieyx, 1993) называет это большим организационным взрывом: «Информационная революция, глобализация экономики, нарастание явлений, подрывающих все, в чем мы были уверены, крах великих идеологий, наступление общества CNN, которое превращает нас в необозримую глобальную деревню, – все эти потрясения изменили правила игры и внезапно обратили организации вчерашнего дня в памятники древности» (pp. 14–15).

Разрастание сложных организаций превратило большинство видов человеческой деятельности в коллективные усилия. Мы растем в семьях и создаем семьи. Работаем в частном и государственном секторах. Учимся в школах и университетах. Собираемся в синагогах, церквах и мечетях. Занимаемся спортом и входим в любительские и профессиональные команды, лиги. Вступаем в клубы и ассоциации. Многие из нас состарятся и умрут в больницах и домах престарелых. Мы создаем эти социальные предприятия ради того, что они могут сделать для нас. Они производят потребительские товары, предлагают развлечения, предоставляют социальные услуги и услуги здравоохранения – в общем, почти все, чем мы пользуемся, что мы потребляем, чем мы наслаждаемся.

Однако есть и темная сторона. Организации могут разочаровывать и эксплуатировать людей. Слишком часто товары имеют дефекты, семьи неправильно воспитывают, студенты терпят неудачу в учебе, пациентам становится хуже, а политики усугубляют положение вместо того, чтобы делать его лучше. Многие организации вкладывают в работу так мало смысла, что работа (в них) вряд ли имеет какую-либо ценность помимо зарплаты. Если верить заявлениям о миссии и официальным выступлениям, то все компании в наши дни хотят заботиться о своих работниках и восхищать потребителей. Однако многие не выполняют обещаний. За болезни общества во всем мире винят школы, про университеты говорят, что они больше засоряют умы, чем просвещают, а государственные организации критикуют за бюрократизм и косность. У частного сектора свои проблемы. Производители автомобилей отзывают машины с дефектами, производители детского питания и лекарств травят людей некачественной продукцией. Софтверные компании поставляют неотлаженные программы и кормят нас «призрачными» продуктами, которые так и не выходят в свет. Аварии на производстве приводят к выбросам химических веществ, нефти, токсичных газов и радиоактивных материалов. Слишком часто корпоративная жадность и толстокожесть разрушают жизнь людей и сообществ. Итог: нам трудно управлять организациями так, чтобы доходы регулярно превышали издержки. Большой вопрос: почему это так?

Проклятие беспомощности

Год за годом самые лучшие и способные руководители упорно идут к вершинам больших и малых предприятий. А затем начинают делать глупости. Почему умные люди превращаются в тупиц? Согласно одной теории, это – горе от ума. Фейнберг и Таррант (Feinberg and Tarrant, 1995) называют это «синдромом самоликвидирующегося разума». Они утверждают, что умные люди действуют глупо из-за изъянов характера вроде гордыни, высокомерия и бессознательной потребности потерпеть неудачу. Это правда, что психические изъяны были явно выражены у таких блистательно саморазрушающих личностей, как Адольф Гитлер, Ричард Никсон и Билл Клинтон. Но в целом интеллектуально ограниченные люди имеют столько же психологических проблем, что и самые способные. Истинный источник беспомощности не в личности или IQ. Мы теряем ориентацию, когда здравомыслие подводит нас. Если наше представление о ситуации ошибочно, наши действия также неправильны. Но если мы не видим ошибочности своих представлений, то не понимаем и того, почему не получаем, на что рассчитывали. А раз так, то, подобно Бобу Нарделли, мы твердим, что все делали правильно, даже когда сбиваемся с пути.

Вогэн (Vaughan, 1995), пытаясь разгадать причины катастрофы космического челнока Challenger в 1986 г., подчеркивал, как тяжело людям отказываться от укоренившихся стереотипов: «Они ломают голову над противоречивыми данными, но обычно отодвигают их в сторону, пока не наталкиваются на доказательство, слишком ошеломляющее, чтобы его игнорировать, слишком ясное, чтобы его неправильно воспринять, слишком болезненное, чтобы его отрицать, делающее наглядными и другие сигналы, которые они не хотят видеть; все это вынуждает отказаться от мировоззрения, которое они столь тщательно выстраивали» (p. 235).

Каждый из нас иногда возводит собственную психологическую тюрьму и загоняет себя в нее. Когда мы не знаем, что делать, мы еще усерднее делаем то, что знаем. Это помогает объяснить некоторые тревожные сообщения с переднего края управления:

• Хоган, Кэрфи и Хоган (Hogan, Curphy and Hogan, 1994) утверждают, что от половины до трех четвертей американских руководителей некомпетентны. Однако большинство из них, похоже, не понимают этого: Крюгер и Даннинг (Kruger and Dunning, 1999) обнаружили, что чем более некомпетентен человек, тем больше он переоценивает свою результативность (в определенной мере потому, что не знает, какой должна быть хорошая результативность).

• По данным исследования 2006 г., около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет (Burns and Kiley, 2007).

• В 2003 г. США обладали самой сильной в мире экономикой, и все-таки корпоративная Америка поставила новый рекорд по провалам с ее двумя из трех крупнейших за всю историю банкротств – Worldcom стоимостью $104 млрд и Conseco стоимостью $61 млрд. Кейран и Юсим (Charan and Useem, 2002) видят в основе этих банкротств одну причину – «управленческую ошибку» (p. 52).