Коллектив авторов - Курс MBA по менеджменту

• Название: Курс MBA по менеджменту
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-0994-9

Для написания «Курса MBA по менеджменту» редактору книги Аллену Коэну удалось собрать лучших преподавателей ведущих западных бизнес-школ. Среди них Розабет Мосс Кантер (Harvard Business School), Дэвид Л. Брэдфорд (Stanford University), Дуглас Т. Холл (Boston University) и др. В книге рассматриваются вопросы лидерства, оптимизации структуры организации, стратегии ведения переговоров, управления изменениями и другие наиболее сложные вопросы современного бизнеса. Вся информация, представленная в книге, преподается в лучших бизнес-школах и предназначена для того, чтобы развить личные управленческие и организационные навыки. Все главы написаны ярким живым языком и полны практических рекомендаций, основанных на исследованиях и опыте реального бизнеса.

Книга адресована менеджерам, предпринимателям, а также студентам, аспирантам и преподавателям экономических вузов.

6-е издание.

---

Это не просто риторика, ибо риторика как таковая не является актом лидерства. Лидерство выступает как сочетание ясности и приверженности. При наличии этих двух составляющих становится возможной и третья – достижение согласия. Если руководство формулирует свое видение неясно и нет уверенности в его приверженности своему видению, оно не сможет укрепить приверженность всей организации этому видению. В начале 80-х годов, например, глава одной из крупнейших в США корпораций потребительских товаров, выступая перед 100 топ-менеджерами фирмы, предлагал такое видение: «Мы построим бизнес, направленный на максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей». Это видение было сформулировано на первой странице 20-страничного буклета. Буквально эта формулировка сообщает, что компания сосредоточится на потребителе и что оздоровление фирмы (рост продаж, доли рынка, прибыли и т. д.) должно последовать за этим. На оставшихся 19 страницах ни потребитель, ни обеспечение его товарами самого высокого качества уже больше не упоминались. Вся оставшаяся часть буклета была отведена под формулировку целевых показателей деятельности в терминах роста объема продаж, доли рынка, нормы прибыли и иных факторов, относящихся к выстраиванию бизнеса. Важно понимать, что концентрация усилий на удовлетворении потребителя, как и концентрация на достижении максимальных финансовых результатов, скорее всего, повлекут за собой разные действия руководителей. Не удивительно, что сотрудники выходили после совещания совершенно сбитыми с толку, не понимая, чего же в действительности хочет от них босс. Если это и было видение, то видение успешной организации, а не организации, стремящейся сделать все необходимое, чтобы обеспечить «максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей».

Короче говоря, видение – не риторика. Видение может использовать словесную риторику, но это не тождественные понятия. Примером нериторического видения может служить заявление Harley-Davidson, где мысли сформулированы «приземленно», соответственно товару, который она производит: «Одно дело, если им нравится твой товар и его покупают, совсем другое, «заставить» их украсить свои тела тату, в котором использовано название фирмы». Это говорит о силе лояльности, которой компания намерена добиваться от потребителей, и характеризует место, отводимое организацией фигуре потребителя – «самое центральное». Это можно использовать как руководство к действию для каждого сотрудника компании, призванного генерировать лояльность потребителей. Поскольку неясно, произведет ли конкретное видение эффект, на который оно рассчитано, процесс создания видения сам по себе стал более трудным в последние два десятилетия. Тому имеется много причин, включая:

• опыт и искушенность членов организации, у которых по отношению к видению может возникать такое чувство, будто они это уже «проходили»;

• рост нестабильности во внешнем окружении, из-за чего не всегда ясно, что следует в данный момент предпринимать организации;

• «текучесть кадров» в высшем эшелоне, что сказывается на частой смене одного видения другим;

• изменение характера организационных функций, что ведет к тому, что данная формулировка видения оказывается обращенной не ко всем;

• более сложное представление об организации и «заинтересованных сторонах» (см. «табло интересов» и аналогичные модели), в результате чего создание видения становится более трудной задачей.

• распространение более рациональных подходов к ведению деловых операций, поэтому мягкое «нематериальное» видение становится труднее осознать и реализовать;

• и, самое важное, непонимание, что мало просто «объявить» о своем видении. Чтобы оно сыграло свою роль, необходимо постоянное присутствие видения во всех делах.

Последний пункт затрагивает очень важную тему. Видение, даже четко сформулированное, само по себе никого не мотивирует. Членам организации на всех уровнях необходимо взять на себя инициативу в разъяснении, демонстрации на практике смысла видения. Руководству компании особенно важно понимать, что их действия, их поведение постоянно должны нести в себе это видение. Невозможно обсуждать роль видения, не рассмотрев качество руководства организацией.

Каковы, в таком случае, организационные условия, способствующие появлению лидеров, обладающих видением. Формулировки видения и действия, их подкрепляющие, не являются продуктом исключительно сильной воли того или иного индивида. Каковы организационные условия, позволяющие надеяться, что видение конкретного лица или группы приобретет смысл для всех членов организации? Известно об этом немного, но можно поразмышлять на эту тему. В табл. 2.1 перечислены восемь факторов, которые способны влиять на потенциал лица или группы с точки зрения лидерства, основанного на видении.

Эти восемь факторов можно рассматривать как континуум, крайние значения которого указаны в таблице. Гипотеза заключается в том, что чем более тяготеет каждый фактор к той части континуума, где можно говорить об «усиливающем эффекте», тем вероятнее, что эти лица или группы превратят свое видение в видение, имеющее смысл для других членов организации. Таблица помогает объяснить, почему многие лидеры, формировавшие и выдвигавшие свое видение, никогда не добивались в организации того влияния, на которое рассчитывали. Пусть даже видение такого лидера было сильным, и время могло подтвердить правоту этого видения, но, если в его пользу действовало не так много факторов, усиливающих это видение, призывы лидера походили на «глас вопиющего в пустыне». Мы употребили в табл. 2.1 слова «структурная единица, являющаюся предметом обсуждения» вместо слова «организация», чтобы показать, что сказанное может относиться не только к организации в целом, но и к производственным, функциональным или иным ее подразделениям. Видение необходимо на всех уровнях организации. Видение, сформулированное на самом верху, как уже сказано, должно быть сосредоточено вокруг целого. Но существует реальная потребность в том, чтобы донести это видение до каждого человека в подразделении, и это обязанность руководителей соответствующих подразделений. Им не следует рассчитывать на то, что высшее руководство сумеет воодушевить сотрудников без всякого участия с их стороны. Не следует представлять себе процесс так, будто видение механически переносится с верхнего уровня на нижестоящий и т. д. На каждом уровне требуется «оживить» видение. Это задача руководителей подразделений, которые, прежде всего, должны продумать, что означает общее видение для них самих и сотрудников их подразделений. Если видение сформулировано «наверху» расплывчато или противоречиво, необходимо, чтобы лидеры подразделений приняли на себя ответственность за разъяснение видения и сконцентрировали видение на основной миссии подразделения.

Существует еще один уровень видения, который мы должны упомянуть: персональный взгляд лидера на лидерство и в связи с этим на роль членов организации. Осуществлять лидерство было бы трудно, не догадывайся подчиненные, чего от них ждут и чего им самим ожидать от своих лидеров. Этот вид персонального видения должен сочетаться с общим организационным видением и с видением возглавляемого лидером подразделения. Такое видение, когда лидер дает ясно о нем понять, обладает большой силой. Рассмотрим это на примере регионального менеджера международной цементной компании. При назначении его менеджером по операциям в Канаде подчиненных стало интересовать, кто он такой и чего хочет от них. Ответ был сформулирован в форме документа для обсуждения.

Управленческие убеждения

Основные убеждения

• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.

• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.

• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.

• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.

• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.

• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.

• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.

• Два главных критерия при измерении эффективности:

– Что изменится в конце сегодняшнего дня?

– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?

Чего я жду от вас

• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.

• Чувствовать ответственность за свои действия.

• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.