Стивен Брег - Настольная книга финансового директора

• Название: Настольная книга финансового директора
• Автор: Стивен Брег
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-1649-7

Эта книга является не только превосходным учебником, но и полным справочником для финансовых директоров практически по всем аспектам их повседневной работы. В ней представлены финансовые стратегии, системы оценки и контроля, инструменты финансового анализа, источники финансирования, методы совершенствования управления, передовые бухгалтерские приемы, аутсорсинг и другие важные вопросы.

Главное достоинство книги – ее практическая направленность. В ней содержится список приоритетных дел, которые новый финансовый директор должен выполнить в первые дни пребывания в должности. Имеется также обобщенный список 100 финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом.

В книге можно найти детальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер по повышению стоимости акций и улучшению отношений с инвесторами и кредиторами, список вопросов для контрольной проверки «дью дилидженс», а также другие полезные инструкции и рекомендации.

Это настольная книга для руководителей и специалистов компаний: финансовых директоров, контролеров, главных бухгалтеров, казначеев и аудиторов. Кроме того, она будет ярким учебным пособием для преподавателей, студентов и аспирантов экономических вузов.

---

Второй крупной проблемой традиционной калькуляции себестоимости является то, что она полностью игнорирует концепцию ограниченной производственной мощности. Вместо этого основная цель анализа затрат – определить, какие продукты имеют самую высокую валовую норму прибыли и какие имеют самую низкую. Эта информация затем используется для достижения двух целей – продажи множества высокорентабельных продуктов и либо демпинга, либо улучшения показателей низкорентабельных продуктов. К сожалению, реальность такова, что в наличии имеются ограниченные производственные мощности, поэтому приходится подбирать оптимальный набор клиентских заказов, имеющихся в данный момент, причем только некоторые из них можно провести через ограничитель производительности – и, возможно, ни один из них не окажется продуктом с самой высокой нормой прибыли, который компания в состоянии производить. Поэтому простое разделение продуктов на «хорошие» и «плохие» на ежедневной основе не имеет смысла. Реальный мир заставляет подбирать набор возможных товарных продаж, требующий постоянной переоценки пропорций заказов на различные продукты и их объемы относительно друг друга. Игнорирование ограничителя производительности в табл. 2.4 вело бы к намного более высокой прибыли в 177 360 долл. (предполагая, что произведены все изделия в полном объеме), но ограничитель производительности, конечно же, делал это невозможным.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

В обобщенном виде взято с разрешения издательства из книги: Controllership, 2003 Cumulative Supplement by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 2003), p. 7–23.

2

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из книги: Controllership by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 1999), p. 20–21.

3

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

4

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

5

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.