Наталья Шредер - Анализ типичных ошибок в управленческом учете

• Название: Анализ типичных ошибок в управленческом учете
• Автор: Наталья Шредер
• Жанр: Отраслевые издания

Задача данного издания – ознакомить читателей с основными методологическими ошибками, встречающимися в процессе построения системы управленческого учета и ведения учета в компании. Подробно рассматриваются вопросы организации управленческого учета с использованием привычных бухгалтерских методов, не требующих существенного переобучения персонала и крупных инвестиций. Специальное внимание уделяется способам технологизации управленческого учета на основе использования регистров и регуляризации процедур учета.

Книга будет полезна финансовым директорам, специалистам в области управления финансами, главным бухгалтерам предприятий.

---

1) снижение налоговой нагрузки путем использования различных схем;

2) создание структур под отдельных людей;

3) рост объемов продаж с отставанием во внедрении систем детального учета продукции;

4) открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией;

5) становление бухгалтерского и налогового учета и др.

И только после решения этих основных вопросов руководство начинает задумываться об организации управленческого учета. Но чем раньше руководство пригласит на предприятие нужного специалиста, который сможет организовать правильный управленческий учет, и создаст ему все условия для нормальной работы, тем меньше будут их моральные и материальные потери, поскольку восстановить картину за прошлый период в такой неразберихе бывает сложно или даже невозможно.

Избежать ошибок ведения управленческого учета, связанных с запоздалым привлечением квалифицированных специалистов, занимающихся этой проблемой, можно, выявив причины. К ним относят:

1) нежелание руководства представить полную (конфиденциальную) информацию;

2) сопротивление со стороны отдельных сотрудников, видящих в специалистах по управленческому учету контролеров, конкурентов или лиц, мешающих им работать;

3) необходимость обращаться к большому количеству различных сотрудников, каждый их которых знает только свой участок, причем они не являются взаимозаменяемыми;

4) отсутствие адекватных систем бухгалтерского учета и учета товародвижения (например, отсутствие качественного компьютерного учета товародвижения);

5) расплывчатость организационной структуры и ответственности;

6) отсутствие знания от том, кто чем занимается и какую информацию может дать;

7) игнорирование рекомендаций и запросов специалиста, ставящего или ведущего управленческий учет;

8) необоснованно завышенные требования руководства к срокам и качеству предоставляемых управленческих отчетов при отсутствии с их стороны помощи в решении соответствующих организационных проблем;

9) изменчивость или неопределенность требований руководства к управленческому учету;

10) противоречия между владельцами и высшим менеджментом предприятий.

Избежать проблем, связанных с информационным обеспечением можно посредством привлечения консалтинговых фирм и внедрения сложных комплексных информационных систем. Этот подход имеет ряд преимуществ и недостатков. К недостаткам можно отнести:

1) высокие вложения в разработку и внедрение системы;

2) необходимость проведения реорганизация всей структуры предприятия, включая документооборот, найм новых сотрудников, масштабные закупки оргтехники.

Риск заключается в том, что нет гарантии, что такая система будет полностью отвечать потребностям в информации, учитывая специфику бизнеса в нашей стране. Поэтому прежде чем внедрять дорогие информационные системы, необходимо навести порядок в том, что уже имеется, подготовить почву для этого, внедрить систему управленческого учета хотя бы на уровне локального компьютера с работающим за ним специалистом, выработать те принципы управленческой учетной политики и формы управленческой отчетности, которые адекватно отражают экономическую реальность и под которые в дальнейшем может быть настроен полноценный управленческий учет. Вся информация, циркулирующая в системе принятия управленческих решений, делится на входящую и исходящую. Исходящая информация – это стандартизированные, периодические управленческие отчеты, аналитические материалы, которые подготавливаются специально для вынесения решений по конкретной проблеме. Эти материалы направляются в систему принятия решений, т. е. руководителям на соответствующих уровнях организации. Входящая информация имеет более сложную структуру, поскольку данные поступают из разных источников, формируются в различных подсистемах, во внешней среде.

При ведении управленческого учета необходимо правильно определить параметры управленческого учета, которые являются основным нематериальным компонентом системы. Они выявляются специалистом, ставящим систему управленческого учета, согласовываются с высшим руководителем предприятия, который является основным пользователем информации, и утверждаются им на более или менее длительный период. Изменение параметров может повлечь за собой значительные трудозатраты или привести к несопоставимости результатов, полученных за разные отчетные периоды. Поэтому руководитель должен самым внимательным образом подойти к утверждению параметров. Параметрами управленческого учета являются направления деятельности предприятия, центры дохода и центры затрат. Направления деятельности предприятия – важнейший источник информации для принятия управленческих решений. Необходимо рассмотреть все направления, по которым предприятие может работать и выбрать наиболее прибыльное и эффективное. Центры дохода – это структурное подразделение предприятия, результат работы которого определяется суммой прибыли, принесенной предприятию. Центр затрат – структурное подразделение предприятия, которое выполняет определенные функции и может иметь собственный бюджет затрат (бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупки, юридический отдел и др.). Они нужны на предприятия для того, чтобы была возможность проконтролировать расходование средств на конкретные подразделения.

Для руководства предприятия важны выводы о том, в каком направлении движутся основные финансовые показатели управленческой отчетности, поэтому при их представлении в наглядной и ясной форме (в виде графика, аналитической записки) необходимо помнить о границах, в которых эти выводы действуют. Например, указывая на то, что рентабельность одного направления растет, не стоит рекомендовать руководству отказаться от других направлений, так как нет никакой гарантии, что ресурсы, переброшенные с менее доходных направлений, принесут большую отдачу на более доходных направлениях, хотя бы ввиду ограниченной емкости рынка. Значит, необходимо осознавать, что финансовые, математические расчеты являются лишь важными факторами принятия решений, и без учета всех этих факторов слепое следование цифрам может привести к такому же результату, как и отсутствие этих цифр. Чтобы ведение управленческого учета на предприятии было успешным, необходимо решить вопрос о границах управленческого учета. Отсутствие четкого определения того, что подпадает под рамки учета, приводит к непониманию выполняемой задачи исполнителем, отсутствию постоянства при учете единообразных операций, и в конечном итоге к искажению данных управленческого учета. Специалисты, осуществляющие ведение управленческого учета, должны определить внешние границы того, что подлежит учету. Кроме того, при наличии дочерних компаний необходимо определить, нужно ли включать в отчетность деятельность дочерней компании, действующей в другом городе. Важно обратить внимание на такие вопросы, как необходимость создания нескольких центров учета, отдельных систем учета для каждого вида товара (что в перспективе позволит оценить прибыльность производства той или иной продукции, но также существенно усложняет задачу). Работник также должен решить, как учитывать работу со вспомогательными финансовыми инструментами.

Выработка системы целей организации не является задачей управленческого учета, однако их достижение становится затруднительным без соответствующей информационной поддержки. Если цель деятельности не осознана или сформулирована неправильно, есть опасность совершения менеджерами действий, не соответствующих целям организации. А значит, масса усилий уйдет впустую. Если же цели конкретно определены, легче выявит конфликты между ними. Наглядными становятся противоречия в интересах различных участников и организации в целом. Четко сформулированные цели позволяют выработать механизмы контроля и систему критериев для оценки деятельности конкретных руководителей и справедливую систему материального стимулирования.

Тем не менее построение управленческого учета не должно превращаться в самоцель, просто руководство должно постараться так настроить систему ведения управленческого учета, чтобы избежать ошибок, которые приведут к дополнительным затратам времени, сил, материальных ресурсов.

2. Ошибки при интерпретации результатов управленческого учета

Информация о затратах является центром всей системы управленческого учета в организации независимо от того, каковы у этой организации цели, структура, особенности выпускаемой продукции. Информация о затратах лежит в основе внешней, финансовой и налоговой, отчетности организаций. Информация о затратах широко используется в управленческом анализе, планировании, оценке эффективности и мотивации. Информация о затратах формирует поле экономической информации в рамках организации. Умелое управление затратами на основе качественной обработки этой информации способствует росту эффективности деятельности и повышению конкурентоспособности.