И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса

• Название: BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса
• Автор: И. Юрова
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9775-0914-5

Эта книга – не просто подведение итогов 12-летней работы Консалтинговой группы BI TO BE, а начало большого пути российского консалтинга. Все герои книги, давая для нее интервью, не подозревали, что на самом деле участвуют друг с другом в дискуссиях и ведут полилог, соглашаясь, конкретизируя или опровергая утверждения неизвестных им собеседников.

Так же как и эта книга, формируется сам российский бизнес. Каждый из нас имеет свое мнение относительно общего вида нашей экономики и хорошо знает свою часть зеркального отражения. Мы сделали попытку взглянуть, каким стал российский бизнес за 12 лет, как изменился отечественный консалтинг за это время и что эти две силы могут дать друг другу и своей стране в новых, постоянно меняющихся условиях.

---

Мы принесли демократичную систему работы персонала, которая взорвала рынок. Вдруг наши расходы на персонал стали в 2 раза меньше! Это мы сделали до кризиса! И в кризис мы были самыми успешными. При самом низком среднем билете. Ведь кинотеатры принадлежат ценовой категории не люкс и не лакшери. При покупке сети мы получили в управление довольно старые кинотеатры, и нам нужно было с ними преодолевать кризис. Люди шли к нам, потому что у нас чутьчуть дешевле. Мы были близки к клиентам по менталитету. И у нас работали веселые молодые ребята, которые шустро бегали и всегда были готовы помочь. Мы даже не просели в кризис.

Главный показатель любого бизнеса, один из ключевых индикаторов – это чистая прибыль, EBITDA. Это один из главных показателей в кино, который интересен акционерам и собственникам бизнеса. Я пришел со своей командой в этот бизнес, когда этот показатель был 3,5 млн долларов. В момент моего прихода в 2008 году отставали, если не ошибаюсь, на 40 %. И мне пришлось за полгода догнать и поставить план на 8,5 млн, т. е. с 3,5 сразу на 8,5. В 2009 году случился кризис, и мы выполнили те же 8,5 млн. В 2010-м мы выполнили 13,5. За два года моя команда фактически чуть ли не учетверила показатель того, с чем мы пришли в эту компанию. Это то, чего мы добились, в том числе и с помощью привлечения BI TO BE.

EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации; рассчитывается на основании финансовой отчетности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании.

Колеса Фортуны

Виталий Ершов,

генеральный директор «Таксити»

Компания находилась в ужасном состоянии. Было вложено огромное количество денег с большими ошибками, и с ними уже попрощались навсегда. Речь шла о выборе между закрытием компании и новыми большими вложениями в нее. Но стоит ли после такого краха продолжать дело? Кризис… Банки не кредитуют… 20 миллионов мы должны по поручительству за водителей такси, которые не платят… Докризисный источник финансирования тоже перестал эффективно работать… Ситуация выглядела почти тупиковой. И я стал искать консалтинговых партнеров для нашей компании. От нескольких консалтинговых компаний я получил предложения, и начался конкурс. В итоге остановился на двух. Одна компания мне показалась в большей степени ориентированной на маркетинг, а BI TO BE импонировала мне сильной позицией в управленческих решениях.

Как оказалось, кризис случился как нельзя кстати. Рынок сильно сжался и вытеснил наших конкурентов. Буквально через год пошел резкий рост, практически в два раза. И мы оказались на этом гребне. Кризисная волна дала нам возможность активного развития. Мы получили существенную долю рынка и получили ее вовремя, потому что по мере рыночного роста, уже после кризиса, подтянулись маленькие конторы, которым рынок транспортных услуг кажется простым и очень сладким. Водители часто думают: «Мы сейчас вдесятером договоримся и посадим мою жену диспетчером!» И так формируется определенный слой, который демпингует цены. Эти маленькие компании быстро приходят и быстро уходят, оттягивая примерно 30 % рынка. Но в кризис их сразу смыло, и нам стало легко.

Так как моя компания работает и в Москве, и в Петербурге, я могу сравнивать динамику роста по городам. Москву раскачать трудно – рост медленный, 15–20 % в год. А ведь мы вышли на московский рынок еще в 2008 году, но когда грянул кризис, про московский филиал просто забыли. В итоге мы поздно стали осваивать столицу. В Петербурге такой паузы, конечно, не делали, и динамика роста оказалась просто бешеной! Вспомнили мы про сердце родины в 2011 году. Мысль была простой – быстро перенести технологию, успешно отработанную в Петербурге. Не получилось! Люди – другие, наши технологии не работают, рынок уже наполнился. Вакуума, образованного кризисом и давшего нам в Петербурге долю практически без конкуренции, там уже нет. Вот что значит войти в рынок в кризис! Это выстраданная истина.

Конечно, того, что мы планировали на год, не достигли и до сих пор. Это была утопия. Но главное – другое. Главным для меня была возможность обсуждать проблемы с людьми, которые точно понимают, о чем я говорю, которые видят проблему так, как ее вижу я, и предлагают решения. Я могу разговаривать с акционерами, видеть их подбадривающие кивки, но понимание вопроса и отношение к нему у нас разное. Мы, скажем так, мыслим несколько разными категориями. Мне встречалось мало людей, которые могут охватить проблему конкретного бизнеса так многоаспектно. Например, я говорю, что мне не нравится этот стол. И все вокруг понимают, что этот стол мне не нравится. А почему он мне не нравится?.. Здесь уже далеко не каждая догадка попадет в самую точку. А в BI TO BE быстро схватывают «почему», быстро входят «в тему», и мы начинаем мыслить одинаковыми категориями. В этом плане мне было очень комфортно. Войдя в кризис 2008 года, компания потребляла ежемесячно огромные деньги, а доходов не приносила вообще. Если бы оставались средства, наверное, еще можно было бы идти в убыток сознательно и сохранить раздутый штат, но финансирование прекратилось. С Михаилом Милинисом мы разговаривали в основном о производственных решениях, с Наталией Боровиковой – о психологических моментах, связанных с управлением. Ведь я до некоторого времени не управлял таким большим количеством людей. Команда BI TO BE помогла сформировать коммерческие предложения, участвовала в организации сайта «Таксити», помогла создать отдел продаж, который сейчас агрессивно работает на рынке b2b. И это направление стало для нас большой удачей. Рассказать об этом периоде более детально – трудно. Вместе с BI TO BE мы решали массу вопросов ежедневно. Так, с Наталией Боровиковой я проводил первое производственное совещание после того, как стал директором. Она слушала, корректировала, говорила, на что обращать внимание, как вести себя с персоналом. С Михаилом Милинисом мы выработали хорошее решение, касающееся долгов водителей, поскольку тогда это было огромной проблемой. Водители стали оплачивать 5 % от сделанных заказов в счет его погашения. Это решение до сих пор отлично работает. Кроме того, Михаил предложил интересную схему мотивации, оценки работы сотрудников, несколько расширив мои горизонты понимания мотивации и вообще вовлеченности сотрудников в работу всей компании. С BI TO BE мы серьезнее подошли к брендингу, четче сформулировав для своих клиентов, кто мы. Ведь одна из важных вещей, которую мы всегда несли, – это имидж, определенная стилистика. Мы – стильная компания.

Антон Пальчиков,

старший консультант BI TO BE

Меня включили в рабочую группу уже на этапе проекта. Моей задачей было построение отдела продаж, т. е. оценка существовавшего тогда отдела, разработка идей и подбор нового руководителя. Все это нужно было сделать за короткое время – в течение декабря. Также я косвенно принимал участие в разработке возникавших маркетинговых инициатив: мы проанализировали, откуда чаще всего поступают заказы, с кем надо наладить контакты. Акцент был поставлен на заключении договоров с корпоративными клиентами, на партнерской работе с такими точками, как гостиницы, салоны красоты.

Мы изменили сайт. На тот момент это была фактически первая компания на рынке, которая затрендировала идею такси. Потом уже стали появляться такси с фирменными названиями, белые «Форды», яркие логотипы. «Таксити» отличает очень развитая система заказа. Компания много вложила в информационную систему: хорошо обученный оператор и современная система оповещения, в которой не нужны рации. У пассажиров такси всегда вызывает дискомфорт, когда водитель начинает связываться с диспетчером по телефону или по рации: раздражает постоянный шум, треск в эфире. В «Таксити» выдавали водителям смартфоны с GPS-навигацией, соответственно заказы принимали через них. Я некоторое время поработал водителем такси, так сказать пожил внутри этой системы и понял, как она работает.

Сложность заключалась еще и в том, что машины оформлялись в кредит на водителя. Когда кризис наступил, перестали выплачивать кредиты – образовывались долги, потом кто-то исчез вместе с машиной. Если говорить о мотивации, то, как и в любой компании, там есть династии, профессиональные таксисты, которые работают еще с советских времен, и им нравится система, когда от тебя зависит, сколько ты можешь заработать. Но возникала другая проблема: таксисты «уводили» клиентов, т. е. обменивались телефонами и созванивались в обход компании. А так – все передвижения фиксируются. Благодаря системе GPS-навигации диспетчер видит, где находится машина. Если водитель рядом с клиентом и отказывается от заказа, значит, «халтурит».

Нам была поставлена задача увеличить входной поток заказов и количество звонков. Мы работали над ростом количества звонков без привлечения больших средств: пробовали сделать это через сайт, рекламу, в том числе контекстную рекламу, внедрили СМС-информирование. Тогда это было новшеством: когда клиент делает заказ, он оставляет свой номер телефона, поэтому мы могли адресно предлагать дополнительные скидки. Стало больше повторных обращений, заказов.