Ася Барышева - Мотивация

• Название: Мотивация
• Автор: Ася Барышева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-496-00908-9

Бизнес в России делать непросто. Необходимо постоянно решать по 105 вопросов на день, и вопрос самочувствия сотрудников в компании часто уходит на второй, третий, а то и двадцать третий план.

Эта книга о реально работающих управленческих процедурах, которые позволяют увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать.

Возможно, именно благодаря данному изданию возникнет мысль: «Что же я сижу – во всех компаниях уже есть такие программы»? Именно эта мысль часто становится началом больших неотвратимых изменений.

Все, что нужно для решения практических задач в области HR, приведено под одной обложкой: стандарты работы подразделений, технология внедрения KPI, технологии оценки, создания мотивирующей атмосферы и благоприятных условий для высокоэффективной работы, способы создания счастливых сотрудников и приемы индивидуального подхода.

В книге собраны примеры лучших российских HR-практик. Кейсы основаны на интервью HR-специалистов, которые уже применяют последовательные системные решения в сфере управления человеческим капиталом, стараются изменить атмосферу в компании, внедряя интересные нестандартные творческие практики.

Издание адресовано собственникам компаний, директорам, руководителям, а также HR-специалистам и директорам по персоналу. Получите действующие рекомендации по развитию своего бизнеса, применяйте на практике самые эффективные технологии и добейтесь впечатляющих результатов!

---

Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет

– Почему вы решили двигаться именно в эту сторону: расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене. Почему не пошли в сторону удешевления продукции, увеличения оборотов?

– Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в Корее, и в Шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.

Эта идея соответствует основному вектору фастфэшн-индустрии – максимально быстрой сменяемости коллекций. Так работают крупные игроки отрасли: «Манго», «Зара». Средний цикл продаж в «Заре» – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес: работа дизайнеров, производство, логистика. Мы присоединились к этому тренду и быстро расширили свой ассортимент. Уже по результатам 2009–2010 годов наши коллекции в десятки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются раз в два месяца. Такая идеология, которой мы придерживаемся с 2006 года, превратила компанию в конвейер по производству новинок.

Теперь догнать нас очень трудно. То, что мы делали в течение семи лет, сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров – специалистов, которые работают в разных частях света.

– Что надо сделать, чтобы изменить позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?

– Самое важное – «продать» идею дополнительной ценности внутри собственной компании. Очень часто я слышу от сотрудников других компаний: «Ну, у нас то же самое, что у конкурентов, только подороже». Они либо не осознают уникальность своего продукта, либо в нем действительно нет ничего дополнительного.

Конечно, каждый кулик свое болото хвалит. Но я считаю, что у нас отношения между руководителем и подчиненными очень открытые. У меня нет секретаря, и дверь моего кабинета все время распахнута. Всегда видно, чем я занимаюсь: пью чай или читаю газету. Точно так же работают мои подчиненные. Каждый человек в компании может задать любой вопрос, даже самый трудный. Например: «А почему Вася получает на 10 рублей больше?» И он получит развернутый ответ. Открытость помогает привлекать людей на свою сторону.

За счет изменения позиции компании получить быструю отдачу невозможно. Мне на ум приходит одна аналогия. У школы рукопашного боя есть правило: всегда действуй первым. Если применить его к нашей ситуации, то окажется, что мы должны постоянно атаковать сами себя. Даже если мы кайфовые ребята и у нас все хорошо. Особенно это правило важно для нашего рынка.

Стенд компании ЮНСЕН на выставке

– Какая беспокойная жизнь: все время надо себя подстегивать!

– В этом есть большой смысл. Если бы компания «Эппл» остановилась на изобретении компьютера и не двигалась дальше, она была бы сейчас в положении «Нокиа», которая решила, что всегда будет первой по объемам продаж, и на этом успокоилась.

– Семь лет постоянных изменений – это нелегко. Где силы берете?

– Если с людьми разговариваешь как с равными, а не как с идиотами (что часто бывает в российских компаниях), они превращаются в твоих партнеров. Они развиваются и становятся профессионалами. Мне интересно, как люди растут. Сегодня – студент, а через пять лет – эксперт. Основной движок – мы постоянно создаем что-то новое и видим результаты своего труда.

* * *

Давайте посмотрим, как концепция «постоянно атаковать себя» отражается на мотивации сотрудников компании ЮНСЕН. Ниже приводятся цитаты из личных интервью.

Руководитель направления повседневной одежды: «Мне нравится сама работа и отрасль, в которой мы работаем. Нравится, что при создании продукта мы всегда следим за мировыми тенденциями моды и отрасли. В нашем направлении – “повседневная одежда” – 70 % времени занимает индивидуальная работа с клиентом. Это сложно, но при этом очень интересно – постоянно чувствуешь себя на подъеме. Больше всего радует, когда клиенты говорят: “Коллекция из ваших тканей продалась вся”».

Руководитель отдела маркетинга: «Компания развивается, все время идет вперед. У нас новые бренды, новые проекты. Это интересно, хотя требует постоянной мобилизации. Ставишь новые задачи и решаешь их».

Руководитель отдела продаж: «Я прошла путь от менеджера по продажам до руководителя отдела продаж. В компании меня привлекают командный дух, знания, опыт, желание развиваться и делать интересные вещи. Очень важно, что новые идеи можно воплотить. Мы не бежим за дешевизной, а стараемся отличаться продуктом, который сделали своими руками».

В заключение хочется добавить, что такие творческие, активные и работоспособные сотрудники получают среднерыночные зарплаты за свой труд, не имеют выдающегося социального пакета и каждый день приезжают в офис, который находится за пределами Москвы – в 12 километрах от МКАД.

Выводы

Что необходимо делать для создания высокой мотивации персонала?

Секрет 1. Усиливать нацеленность на производство качественного продукта у топ-команды, в том числе у себя лично.

Секрет 2. Запускать, поддерживать и контролировать проектные работы, направленные на решение новых задач. Внедрять полученные наработки в реальный бизнес.

Секрет 3. Организовывать систему обратной связи от руководства, в том числе от себя лично.

Секрет 4. Доводить до всех сотрудников разного уровня и разного профиля мнение клиентов о продукции компании. Люди, вовлеченные в сложную, напряженную и подчас стрессовую работу, должны чаще слышать: «Коллекция из ваших тканей продалась вся». Или, в переводе на общечеловеческий язык: «То, что вы для нас сделали, было очень важным!»

Глава 2 Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность

– Ну, как дела на работе?

– И не спрашивай. Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.

Из разговоров

Существует известный феномен. Если человека с закрытыми глазами поместить в емкость с водой комфортной температуры и обеспечить ему полную неподвижность, а также отсутствие каких-либо звуковых и зрительных сигналов, то через некоторое время у него пропадает ощущение собственного тела, теряются пространственные ориентиры, возникают галлюцинации и бред. Сама ситуация воспринимается как невыносимая, хотя со стороны кажется максимально комфортной. Не аналогичная ли атмосфера наблюдается в некоторых компаниях? Все тихо, аморфно и настолько повторяемо, что тоска берет. И только галлюцинации в виде мыслей о собственных делах, которыми можно будет заняться после работы, скрашивают это мутное функционирование.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована мотивирующая сила оценки

«Благодарить» за создание такой невыносимой атмосферы стоит руководство компании, которое не заботится о том, чтобы организовать хоть какие-то сигналы для персонала, находящегося в бассейне с застоявшейся, протухшей водой.

В подобных компаниях критерии оценки персонала сводятся к формуле «хорошо выполняет требования начальства», а процедуры оценки включают годовые собрания, где всем выделяют премии, начисленные непонятно из каких соображений. В таких организациях сотрудники почти никогда не знают, что такое хорошо сделанная работа. Наиболее ярким примером является высказывание одного из офисных служащих: «Вся моя работа состоит в том, чтобы принести мое тело в офис в 10:00 и унести его обратно домой в 19:00». Вот такая прекрасная, комфортная организация!

Отсутствие четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы приводит к целому букету демотивирующих симптомов, начиная с низкой производительности и заканчивая апатией и депрессивными расстройствами.

Однако все резко меняется, когда такие критерии возникают. Мы часто становимся свидетелями волшебного превращения «лентяев и тунеядцев» в заинтересованных и целеустремленных людей, для которых:

• собственная хорошо выполненная работа является своего рода «продуктом», который должен соответствовать нескольким (от трех до семи) критериям. Это концентрирует внимание на наиболее важных показателях. При этом оказывается, что «приносить тело» вовсе не обязательно, а важно, например, качественно, оперативно и без ошибок обрабатывать определенное количество документов;

• работа по производству «маленького продукта» других членов команды очень важна, потому что без нее невозможно произвести «большой продукт», который компания продвигает на рынке. В этом случае оказывается, что «притаскивание своего тела в офис» становится общественно полезным делом и приобретает высокую значимость;