Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

• Название: Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
• Автор: Дмитрий Медведев
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-386-07017-5

«Чем дольше смотришь назад, тем дальше видишь вперед», – один из ключевых подходов, которым руководствовался Уинстон Черчилль в своей насыщенной событиями и решениями политической жизни. Этот подход не потерял своей актуальности и сегодня. А изучение деятельности Черчилля, которая была направлена на управление изменениями, концентрацию власти, принятие и реализацию непростых решений, представляет собой как увлекательный исторический экскурс, так и уникальный познавательный опыт.

---

В следующих главах мы еще вернемся и к причинам возникновения организационной инерции, и к роли ритуалов в организационном развитии. Сейчас же попытаемся ответить на вопрос о роли профессиональной компетенции и о том, как такое вообще стало возможным, что Черчилль, зарекомендовавший себя социальным политиком, смог засучить рукава и начать работать не просто на новом поле, а погрузиться в вопросы первостепенной важности, в вопросы, от которых зависело будущее его страны.

Что касается смены профессионального профиля и характера требующих решения задач, то современные специалисты организационного поведения благожелательно относятся к подобным переменам. Помимо того что при смене должностных обязанностей и трудовых коллективов развивается опыт и способности руководителей, формируется также и потенциал для их дальнейшего роста. «Переходя в новую рабочую группу, работник оказывается в окружении людей, которые пока не имеют о нем сложившегося мнения, – объясняет профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра. – Именно поэтому так часто специалисты „расцветают“, получив новое задание и попав в новый коллектив. Дело не в том, что на них снисходит новое знание или они преисполняются неимоверной отвагой, – просто у них появляются новые зрители».[133]

Несколько сложнее обстоит дело с объяснением того, как Черчилль смог переключиться с решения социальных проблем на вопросы национальной безопасности. На самом деле он никогда и не терял интерес к военной тематике. Руководство социальными министерствами нисколько не мешало ему регулярно принимать участие в военных сборах оксфордширских гусаров, к которым он был приписан, а также посещать маневры немецкой и французской армий. «Меня всегда привлекала военная тематика, – признавался Черчилль своему другу и коллеге Джону Морли. – Я прочитал о войне больше, чем о каком-либо другом предмете».[134]

Но все это имело отношение к сухопутным войскам. Что же касается флота, то здесь британский политик отнюдь не чувствовал себя как рыба в воде. Причем это справедливо как для его первого руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах, так и для не столь продолжительного правления во время Второй мировой войны. «Примечательно, что в своих речах и письменных работах позднего периода Черчилль часто использовал военные выражения и метафоры, но практически никогда – военно-морские», – справедливо замечает капитан ВМФ, а впоследствии официальный историк Королевского флота Стивен Роскилл.[135]

И здесь мы сталкиваемся с риторическим вопросом об уровне специальных знаний у руководителей. Насколько они должны разбираться в нюансах той деятельности, которой руководят? Или есть базовые понятия в управлении, которые нивелируют недостаток специальных знаний и позволяют чувствовать себя уверенно в кресле руководителя и принимать правильные решения? На эти вопросы нет однозначного ответа. Профессор Генри Минцберг относит «синдром поверхности» к «одной из главных головоломок науки управления», «напасти любого руководителя». «Поверхность – одна из „профессиональных деформаций“ менеджеров, и, чтобы быть успешным, менеджеру необходимо стать профессионалом в этой поверхности, – считает ученый. – Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».[136]

Но даже для того, чтобы «не знать ничего обо всем», необходимо изрядно потрудиться и глубоко погрузиться в то, чем собираешься руководить. Именно эти знания и спасут от грубых просчетов и принятия неверных решений. Черчилль понял важность специальных знаний еще на своей первой руководящей должности в Министерстве по делам колоний. Не изменил он своей точки зрения и оказавшись в Адмиралтействе. Если быть точным, то еще до того, как его официально назначили в это ведомство, он стал интересоваться проблемами флота и начал разбираться в деталях незнакомой тематики.

Управление изменениями

«Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».

Профессор Генри Минцберг

В разгар Агадирского кризиса Черчилль обратился (с согласия Халдейна) за консультацией к генералу Генри Уилсону. Результатом этих бесед стал необычный документ – докладная записка «О военных проблемах континентальной проблемы», в которой Черчилль не только предсказал дату начала Первой мировой войны и основных участников военного конфликта, но и буквально до дня описал первые полтора месяца противостояния.[137] Как и большинство важных документов, эту записку Черчилль разработал лично. «В Министерстве внутренних дел просто не было людей, которые либо обладали соответствующими знаниями, либо в чьи обязанности входило помогать в подготовке подобных документов», – замечает в этой связи Рой Дженкинс, в свое время также возглавлявший МВД.[138]

«Этот документ был несомненным успехом Черчилля, – считает академик В. Г. Трухановский. – Он свидетельствовал о том, что Черчилль, обладая весьма скромным военным образованием, смог быстро и профессионально разобраться в ряде важных военных вопросов. Он сумел собрать наиболее интересные мнения и выводы видных военных специалистов и просеять их сквозь сито собственных представлений. Воображение и здравый смысл при этом он обнаружил весьма значительные».[139]

Если кто-то полагал, что период знакомства политика с военно-морской спецификой постепенно сойдет на нет, едва он займет пост первого лорда, то они глубоко ошибались. Возглавив Адмиралтейство, Черчилль утроил свою активность в получении новых знаний о ВМС. Он лично инспектировал суда и базы, беседовал с матросами и офицерами, консультировался с советниками, анализировал опыт предшественников и предполагаемых противников. «Хотя мое образование было связано больше с армейской тематикой, я методично и скрупулезно изучил все дискуссии и обсуждения в кабинете министров, палате общин и Комитете имперской обороны относительно развития военно-морского флота», – описывал Черчилль свое погружение в проблематику нового ведомства.[140]

К руководству Адмиралтейством Черчилль приступил 25 октября 1911 года. Кадровая перестановка, по его словам, произошла «с точным соблюдением всех формальностей». Утром Маккена приехал в Министерство внутренних дел, где Черчилль передал ему дела и представил его сотрудникам. В полдень того же дня Черчилль приехал в Адмиралтейство, где был совершен аналогичный ритуал – Маккена передал ему дела, после чего представил членам Совета и руководителям департаментов. Когда бывший глава Адмиралтейства покинул здание, Черчилль провел формальное, по своей сути, заседание Совета. На заседании секретарь Совета зачитал приказ о назначении Черчилля, в соответствии с которым тот становился «ответственным перед Короной и парламентом за всю деятельность Адмиралтейства».[141]

Современные специалисты в области организационных изменений придают большое значение первым решениям руководителя на новом посту, замечая, что «своими первыми действиями можно либо покорить людей, либо оттолкнуть – порой навсегда». Какие же рекомендации имеются на этот счет? «Как правило, лучше сделать „первый выход“ тихо и незаметно, – советует Уоррен Беннис. – Это позволит выиграть время, чтобы собрать информацию и с умом завязать отношения, понять культуру и воспользоваться опытом старожилов, позволить подчиненным продемонстрировать свои знания».[142]

Черчилль выбрал другую модель поведения, которая, по его мнению, больше соответствовала ситуации. Назначение в Адмиралтейство было связано со «срочным заданием: придать нашим военным приготовлениям самую высокую степень готовности».[143] У нового министра просто не было времени на сбор информации и подготовку почвы для запланированных изменений. С первых же часов действовать приходилось в режиме перманентного цейтнота. Поэтому, едва переступив порог министерства, Черчилль тут же обозначил свои притязания на новый порядок. Прежде всего им была сформирована группа дежурных офицеров, которым всегда – в выходные, каникулы и праздники – надлежало нести круглосуточную вахту в Адмиралтействе (ранее это делал только один человек). Также в здании Адмиралтейства или неподалеку от него всегда должен был находиться один из четырех морских лордов для принятия срочных решений в экстренных ситуациях.

Еще одно нововведение коснулось самого Черчилля. Позади своего кресла он попросил повесить огромную карту Северного моря с флажками, указывающими местоположение военных судов Германии. Каждый день офицеры штаба обновляли информацию на карте, и первый лорд начинал свой день с изучения дислокации ВМС предполагаемого противника. Черчилль признавался, что карта служила отнюдь не для получения актуальной информации – в распоряжении главы Адмиралтейства было множество других источников с более точными сведениями. Скорее карта производила психологический эффект, создавая атмосферу «постоянно присутствующей опасности».[144]