Константин Бакшт - Усиление продаж

• Название: Усиление продаж
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-00406-0

Вы руководите продажами в Компании, основные клиенты которой – организации и предприятия. В Вашей Компании имеется отдел продаж, сотрудники которого занимаются активным поиском и привлечением корпоративных заказчиков. У Вас есть товары и услуги, которые можно предложить клиентам. То есть с тем, что продавать, проблем нет. Проблема в другом: как усилить продажи?

Вы создали бизнес в экономически слабом регионе, и это не дает Вашему бизнесу нормально развиваться. Если так – выбора у Вас нет. Вы либо начинаете региональную экспансию, либо смиренно ждете, когда в Ваш регион придут федеральные компании, которые вас растопчут.

Почему отдела активных продаж может быть недостаточно, чтобы эффективно вести продажи? Почему такой отдел во многих случаях неизбежно развращается, перерождается и губит сам себя? И как этого избежать?

Об этих и других проблемах, а также о путях их решения рассказывается в новой книге Константина Бакшта, адресованной руководителям отделов продаж, директорам и собственникам бизнеса.

---

Что именно Вы можете продать Клиенту за такие деньги? Какой товар, какие дополнительные услуги? Какой сервис и сопровождение Вы можете добавить, какую «позолоченную обертку»?

Разрабатывайте план выхода на контракты нового уровня – и запускайте форсированное развитие Вашего бизнеса!

Глава 2. Этапы развития отдела продаж

2.1. Начальный период развития отдела продаж

Вначале, когда бизнес только что создан, продажами занимается лично генеральный директор, он же – собственник бизнеса. Клиентов нужно привлечь любой ценой. На кону стоит выживание Компании. Поскольку никто не заинтересован в выживании молодого бизнеса настолько кровно, насколько собственник, он и берет на себя функции привлечения Клиентов.

Если собственник не может привлечь Клиентов на начальном этапе развития бизнеса, такой бизнес просто не выживает, и дальше говорить не о чем. При более положительном развитии событий собственнику удается привлечь Клиентов – и бизнес начинает развиваться. Клиенты обеспечивают заказы, которые нужно исполнять – поставлять товар либо оказывать услуги. За первыми сделками следуют повторные, объемы заказов увеличиваются. Вместе с ростом объема заказов увеличивается и количество административных вопросов, не связанных непосредственно с продажами. Обслуживание и исполнение заказов требуют расширения штата, а всем известно: больше людей – больше проблем. Получается, что чем больше становится Клиентов и заказов, тем меньше времени остается у генерального директора на привлечение новых Клиентов.

Часто бывает так, что генеральный директор все еще числится главным коммерсантом Компании, но времени на привлечение новых Клиентов у него не остается совсем. Какое-то количество Клиентов он успел привлечь до этого. На их повторных заказах и продолжает жить Компания. Если клиентская база достаточная, Компания может просуществовать в таком положении несколько лет. Внешне все благополучно: поступают заказы, есть оборот и даже прибыль. Только с новыми Клиентами давно никто не общается. Более того: заказы от имеющихся Клиентов обслуживаются, а встреч с ними для поддержания и укрепления личных отношений давно никто не проводит. Какие встречи с Клиентами, когда вчера опять приходили вымогатели из санинспекции, а сегодня шофер Вася ушел в запой!

В результате новых Клиентов у Компании нет, а отношения со старыми чем дальше, тем слабее. Однако если Компания более или менее приемлемо исполняет имеющиеся заказы, сама по себе она вряд ли погибнет. Нужен удар со стороны. Как показывает практика, такой удар наносится. И скорее раньше, чем позже.

Например, на том же рынке находится сильный и амбициозный конкурент: либо местная Компания, которая активно ведет экспансию, либо федеральная Компания, которая открыла свое представительство в регионе и старается «поджать» под себя местный рынок. В этой Компании работает молодой амбициозный начальник отдела продаж. Он постоянно думает о том, как выполнить план продаж, получить месячный, квартальный и годовой бонусы, хорошо зарекомендовать себя в глазах руководства. В один прекрасный день он обращает внимание на то, что при попытке забрать Клиентов у Компании Х его коммерсанты практически не встречают сопротивления. Условия у Компании Х уже не вполне конкурентоспособные, личный контакт с Клиентами слабый – а Клиенты-то жирненькие! Тут-то начальнику отдела продаж и приходит в голову гениальная мысль о том, что именно поможет ему перевыполнить план на 20 % и получить ударный бонус. Давайте составим списки Клиентов Компании Х и синхронно по ним по всем ударим, чтобы перетянуть их к себе! Если условия у Компании Х не самые лучшие, а личный контакт с Клиентами слаб – значит, ее Клиенты практически не защищены против нашей атаки! Мы можем за пару месяцев перевести к себе на обслуживание значительную часть ее Клиентов, и план продаж будет перевыполнен!

Сказано – сделано. Идет направленная проработка большинства ключевых Клиентов Компании Х. Если события обернутся удачно для агрессора, за короткий срок он сможет переманить к себе от 30 до 50 % Клиентов Компании Х. В результате амбициозный начальник отдела продаж, скорее всего, действительно получит свои бонусы. А вот Компании Х придется несладко. Если Компания теряет 50 % Клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Обычно обороты в таких случаях падают ниже ватерлинии, бизнес начинает каждый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых Клиентов давно никто не занимался – восполнить потери чрезвычайно трудно. Генеральный директор, который традиционно все еще считается главным коммерсантом Компании, тратит время и силы на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему не до привлечения новых Клиентов. На шее Компании затягивается финансовая удавка, и ее уже не снять до самой гибели бизнеса. В таком положении Компания может протянуть какое-то время, пока собственник еще не совсем опустил руки. Но как только он сдается – бизнес гибнет практически мгновенно.

Такая судьба ожидает практически все Компании, в которых собственник вовремя не смог делегировать подчиненным задачи по поиску и привлечению новых Клиентов. Неважно, существует ли бизнес три года, семь лет или пятнадцать. У него нет шансов выжить. Он неизбежно погибнет – чуть раньше или чуть позже.

Поэтому любой более или менее успешный бизнес должен в определенный момент сойти с этого тупикового пути – это вопрос выживания. В один прекрасный день генеральный директор, он же главный собственник, он же основной и единственный коммерсант, вдруг понимает: чем дальше, тем больше возникает вопросов, отвлекающих внимание от продаж. И тем меньше времени остается у него на привлечение новых Клиентов.

Напрашивается решение: принять на работу сотрудников, чьей задачей будет поиск и привлечение новых Клиентов. То есть они будут выполнять ту самую работу, которой до этого занимался директор Компании. Впрочем, и тут многие директора пытаются обойтись полумерами. Сразу сформировать полноценный отдел продаж они не готовы, поэтому сначала принимают на работу одного или двух менеджеров по продажам. Чтобы посмотреть, как пойдет дело, и потом принять решение: стоит ли брать на работу еще коммерсантов.

Беда в том, что минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – пять рядовых коммерсантов плюс руководитель. Отдел, в котором работает меньше сотрудников, скорее всего, развалится сам собой. Понятно, что ни один, ни два менеджера по продажам не могут добиться сколько-нибудь существенного успеха. Они приходят в Компанию, начинают работать. Может быть, они сделают несколько продаж, а может, и нет. В результате им не удается достичь серьезного постоянного успеха, и они уходят – кто-то раньше, кто-то позже. На их место принимают новых сотрудников, с которыми случается все то же самое. В итоге многие руководители бизнеса приходят к выводу, что менеджеры по продажам бесполезны и лучше работать по старинке. Фактически, таким образом бизнесу подписывается отсроченный смертный приговор. Логика здесь примерно та же, как если бы Вам нужно было перепрыгнуть через пропасть и Вы сначала для пробы попытались преодолеть ее на 20 %.

Позитивное развитие событий возможно в том случае, когда генеральный директор с самого начала окажется более решительным и сразу сформирует полноценный отдел продаж, в котором будет не менее пяти рядовых коммерсантов. Или же тогда, когда после нескольких неудачных попыток привлечь Клиентов с помощью одного-двух менеджеров по продажам директор придет к выводу: если не создать нормальный отдел продаж, толку не будет. Такой отдел продаж сможет достичь достойных результатов, стабильно приводить в Компанию Клиентов и приносить Компании прибыль.

Итак, предположим, что события пошли по благоприятному пути. Отдел продаж сформирован, в нем пять коммерсантов или больше. Возглавляет его начальник отдела продаж. Допустим, собственник бизнеса достаточно умен и профессионален, чтобы понимать: для эффективного управления отделом продаж одного руководителя недостаточно. Он предусматривает наличие в своей Компании одновременно двух руководителей продаж. Вышестоящим руководителем является коммерческий директор. Ему подчиняется начальник отдела продаж. Которому, в свою очередь, подчиняются менеджеры по продажам.

С этой отправной точки мы и начнем анализ развития сбытовых подразделений Компании во времени. Типовая оргструктура сбытовых подразделений в этом случае может выглядеть следующим образом.

Можно ли дополнительно улучшить такую структуру отдела продаж? Да, можно. Имеет смысл предусмотреть в отделе дополнительного сотрудника – администратора отдела продаж. Что это за сотрудник и в чем его роль?