Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

• Название: Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• Автор: Шарлотта Робертс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0228-0

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

---

1. Прежде чем начинать что-либо новое, нужно от чего-то отказаться. Новая программа или инициатива означает, что от чего-то придется отвлечь время и внимание. Поэтому ваша первая задача – сознательно высвободить время и ресурсы. Зачастую это сопряжено с устранением существующих правил, порядков и прочих инфраструктурных образований. Недавно крупный нефтехимический комбинат начал систематическую борьбу за совершенствование производства. На этапе сбора данных группа, ответственная за эту программу, наслушалась жалоб на систему оценки эффективности. В лучшем случае она умножала бумажную круговерть и была бесполезной, в худшем – премии, продвижения по службе и наказания оказывались настолько произвольными, что система никак не могла стимулировать рост эффективности.

Группа совершенствования производства понимала, что реформирование системы оценки труда нужно оставить на будущее, потому что для начала есть более важные задачи. Поэтому было рекомендовано на год просто отказаться от использования системы оценки, с тем чтобы потом вернуться к ее перестройке. Было предложено в этом промежуточном году выплачивать премии в соответствии с эффективностью работы подразделения, не делая индивидуальных различий. Когда эти рекомендации были одобрены, репутация группы и руководства завода в глазах служащих заметно улучшилась.

Заметьте, что в данном случае отказ от использования системы оценки эффективности труда был сделан сознательно. А вот однажды мне пришлось наблюдать, как крупная медицинская компания непроизвольно разрушила свою систему управления качеством. Из компании ушел менеджер, отвечавший за общее управление качеством, а все остальные руководители оказались слишком заняты своими делами и не смогли его заменить. Разрушилась система координации локальных инициатив. Кончилось тем, что на программу управления качеством просто махнули рукой, хотя руководство продолжало по инерции заявлять, что качество остается в числе высших приоритетов компании.

2. Групповое молчание. Это ценный способ, помогающий группе почувствовать неявные силы, облегчающие или тормозящие коллективное движение вперед. Большинству групп идет на пользу, когда любой их член может призвать всех остальных к нескольким минутам молчания. Как-то я работала с религиозной организацией, руководители которой были обеспокоены тем, что слишком часто отклонялись от цели и напрасно теряли время. Члены организации решили поэкспериментировать: каждый час в течение дня все замолкали ровно на десять минут независимо от того, насколько важен был прерываемый разговор. Предполагалось, что сотрудники используют это молчание, чтобы расслабиться и сосредоточиться.

Иногда люди были рады перерыву и отдыху, иногда их раздражала необходимость замолкать посреди разговора. Но эти десятиминутки молчания вскрыли ту неявную силу, которая мешала их продвижению вперед: люди слишком наслаждались взаимным общением. При каждой встрече они «радовались как дети», а позднее мучились раскаянием, что так и не добрались до важных вопросов. Экспериментируя с молчанием, они постепенно научились искусству расслабленной концентрации внимания, которое составляет основу медитативной практики и помогает понять, что на самом деле важно, а что нет.

3. Контроль качества планирования. Когда группы готовят список планируемых дел, я прошу их оценить, достижению чего способствует каждое из предлагаемых действий с точки зрения стоящих перед группой целей и задач. В ходе возникающей затем дискуссии часто выясняется, что многие действия не приведут к желаемым результатам. Одна группа, к примеру, задумала пригласить своих поставщиков участвовать в программе профессионального обучения. Но потом они поняли, что распускание хвоста перед поставщиками не поможет установлению нужных им долгосрочных партнерских отношений.

4. Что-то нужно сознательно оставить на потом. Даже сократив список планируемых дел, группа часто выясняет, что у нее не хватает сил и времени. Это не значит, что нужно вовсе позабыть о каких-то важных для вас делах, просто их следует отодвинуть на будущее, скажем на полгода[35].

Откладывание некоторых задач на будущее может принести неожиданные выгоды. Один церковный приход в настоящее время заканчивает трехэтапный ремонт своего храма. Сначала строители настелили новую крышу и устроили хорошую дренажную систему, затем сделали капитальный ремонт наружной кирпичной кладки и только потом взялись за восстановление пострадавшей от воды внутренней отделки здания. Последовательность действий была выбрана весьма мудро: люди вроде меня сумели сохранить интерес к финансированию одного этапа ремонта за другим. Трудно ведь разглядеть трещины в скрепляющем кирпичную кладку растворе, но зато нельзя не увидеть безобразные пятна протечек на стенной росписи.

Но не забывайте, что запланированное перенесение целей на будущее – обоюдоострое оружие! Этот прием помогает сосредоточить силы и энергию, но он же способствует укоренению привычки к компромиссу и забвению первоначальных целей.

5. «Лающие собаки» и «собаки-молчуны»

Область стратегической практики Рик Росс, Шарлотта Робертс

Цель. Успех приносят практические действия. Это упражнение определяет ту практическую область, в которой группы могут обсудить проблемы, до того как они перерастут в кризис, и научиться действовать с большей эффективностью.

Общая схема. Группа регулярно собирается для обсуждения стратегических проблем, оценки потенциальных угроз и возможностей и планирования коллективных действий.

Участники. Команды администраторов или работников, участвующие в деятельности инициативных групп. Члены группы должны быть знакомы с техникой «квалифицированного обсуждения».

Реквизит. Небольшая рабочая комната, лекционные плакаты с рейками, маркеры, магнитофон и кресла (можно даже и без стола).

В большинстве организаций старшие менеджеры слишком мало времени уделяют обсуждению «важных, но не настоятельных» стратегических проблем, от которых зависит успех. Хотят ли они сделать компанию глобальной? Какие новые рынки они предполагают создать? Как они могут подготовиться к проблемам, которые встанут перед организацией в будущем году?

Даже если кто-нибудь поднимет все эти вопросы на деловых заседаниях, сама официальность атмосферы помешает их углубленной проработке. Поэтому обсуждение происходит на бегу, в суете коридоров и туалетных комнат: «Джон, конечно, критиковал твое предложение, но только потому, что он разрабатывает собственный подход». Или: «Фрэнк выставил меня полным идиотом перед всеми».

Область стратегической практики ежеквартально открывает возможность для продуктивного подхода к делу. Вы получаете два дня не для того, чтобы «оттянуться и расслабиться», а чтобы продуктивно и всерьез продумать серьезные вопросы.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: СБИВАЕМ ВСЕХ В КУЧУ

На подготовку обсуждений затрачивается один-два дня. Посредник[36], ответственный за организацию мероприятия, беседует с каждым членом группы и готовит программу в соответствии со следующей классификацией:

• «лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы;

• «собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы;

• «спящие собаки» – «необсуждаемые» проблемы.

Чтобы строго выдержать нацеленность дискуссий, посредник обговаривает программу с руководителем группы, не раскрывая ему, кто как и о чем высказался.

ВТОРОЙ ЭТАП: «ЛАЮЩИЕ СОБАКИ»

Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмосфера взаимной заинтересованности и уважения.

Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить.

Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуждении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа покинуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем.

На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам.