Герман Марасанов - Психолог в организации. Советы профессионалов

• Название: Психолог в организации. Советы профессионалов
• Автор: Герман Марасанов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2002
• ISBN: 5-89353-078-0

В свободных дискуссиях консультантов по организационному развитию обсуждаются наиболее актуальные проблемы консультирования руководителей и их ближайшего окружения, вопросы практической деятельности внешних и внутренних консультантов компаний.

Участники дискуссий за «Круглым столом»:

Герман Марасанов (ведущий), Ирэна Бешанова, Иван Бубнов, Андрей Вахин, Людмила Козлова, Татьяна Лобанова, Алла Леваева, Наталья Махалова, Елена Сокор, Ксения Юхман.

---

Г. Марасанов: И можно сказать, что какой бы широкой ни была палитра продуктов, предлагаемых внешними консультантами, она, тем не менее, будет беднее реальности, в которую погружен внутренний консультант.

И. Бетанова: Да. Более того, работа внешних консультантов в большинстве случаев создает проблему для работы внутреннего консультанта. Ведь как это все выглядит на практике? Приходят некие внешние консультанты, презентирующие себя как носители истины, как гуру, заключают контракт на полгода и говорят, например: «Ребята, мы вам продаем организационную структуру». Иная компания покупает это, не понимая того, что под купленную организационную структуру нужно построить корпоративную культуру, систему принятия управленческих решений, переоценить, а при необходимости, и поменять персонал, модифицировать систему подбора, обучения кадров и многое другое, что возможно реализовать лишь силами постоянно действующей внутренней службы. Может, я кого-то упрекаю незаслуженно, но, к сожалению, внешние консультанты стремятся работать, как правило, с руководителями, а не с функциональными, линейными подразделениями. Когда они продали свои услуги руководителю, он вызывает к себе внутреннего консультанта: «Вот тебе 150 методик. Теперь внедряй!» Я, оказавшись в роли такой облагодетельствованной, обязательно скажу: «Пардон! Как я буду внедрять чужой продукт? Вы мне принесли ту методику и технику работы, которая не совпадает с моими приемами и способами, выстроенными на основе детального анализа нашей конкретной ситуации». Проблема внутреннего консультанта, одним словом, здесь состоит в том, что он вынужден внедрять и те методы, в разработке которых он не участвовал, нести ответственность за результативность и за отсроченные эффекты одноразового вмешательства внешних консультантов.

Г. Марасанов: То есть руководитель вместе с внешними консультантами ждет от вас признательности за то, что они вам показали новые способы работы.

И. Бетанова: Да. Дескать, бери и работай, и внедряй.

Г. Марасанов: И вы лично, по-видимому, сталкивались с подобными ситуациями.

И. Бетанова: Я с этим сталкиваюсь сейчас. На сегодня это моя реальная проблема в той организации, в которую я пришла. Я в этой организации работаю недавно – 2 месяца. Как раз 2 месяца назад там завершился большой проект, выполненный одной из крупных консалтинговых компаний. Иными словами, получилось так, что, с одной стороны, меня пригласили в компанию для создания эффективной системы управления персоналом, а, с другой стороны, в организации уже есть проект на эту тему, предложенный внешними консультантами. И вот я, как специалист, видящий проблему изнутри, склоняюсь к тому, чтобы внедрять свой вариант системы управления персоналом, а руководство недоумевает, почему бы мне не основываться на проекте, уже разработанном консалтинговой компанией. Если брать за основу мой вариант, то, с точки зрения владельца, получается, что на внешний консалтинг деньги потрачены зря. Если ориентироваться на консалтинговую компанию, то нужно что-то делать со мной. При этом я говорю владельцу, что беру на себя ответственность за тот проект, который я буду делать. Внешние же консультанты заявляют ему: «Мы доводим процесс внедрения разработанной нами системы лишь до определенной стадии. Поскольку оговоренные в контракте результаты достигнуты, то все замечательно. Теперь мы вам, также как и вы нам, ничего не должны». В настоящее время приглашенных консультантов и след простыл, а я вынуждена заниматься обслуживанием чужого продукта.

Я вижу здесь реальную общую проблему, а не только частный случай. Может быть, она связана с несогласованностью или неразвитостью рынка консалтинга, когда недооценивается фактор комплексности проведения любой реорганизации. Любое нововведение, конечно же, разумно начинать сверху, но нельзя в этой работе ограничиваться взаимодействием только с генеральным директором.

Л. Козлова: Может быть, вам просто не повезло с той консалтинговой компанией и с теми консультантами, с которыми вам пришлось столкнуться. Я бы не стала так обобщать.

И. Бетанова: Я здесь говорю лишь о своем взгляде на проблему взаимодействия внутреннего и внешнего консультантов.

Г. Марасанов: Ирена, я попытаюсь резюмировать высказанную вами точку зрения. Итак, во-первых, область профессиональной активности внешнего консультанта в большинстве случаев ограничивается работой с руководителем и его ближайшим окружением, а не со всей организацией в целом.

Во-вторых, внешний консультант нередко располагает палитрой услуг, заведомо более бедной, чем та проблемная реальность, в которую погружена консультируемая им организация.

И, в-третьих, на Ваш взгляд, внешний консультант более ограничен в возможностях адаптировать свои технологии работы к особенностям клиентской организации из-за неизбежно поверхностного знакомства с ней, и из-за того, что он действует в относительно короткий промежуток времени, обозначенный в контракте.

Получается, что работа, или «интервенция», внешнего консультанта, как правило, порождает побочные непродуктивные проблемы для службы внутреннего консалтинга, если, конечно, таковой в организации имеется. И, таким образом, по вашей логике получается, что деятельность приглашенных консультантов в меньшей степени способствует развитию организации, чем работа внутреннего консалтинга.

Л. Козлова: На мой взгляд, такое резюме не должно содержать утверждения о том, что описанные недостатки внешнего консалтинга существуют как общая тенденция. Мне кажется, что те проблемы, которые мы сейчас обозначили, замыкаются на конкретной личности консультанта, на той парадигме, которую он выбирает для работы с организацией. В представленной ситуации я вижу проблему гарантий. Действительно, дело в том, что гарантии, которые может предоставить внутренний консультант, намного более весомы, чем гарантии, предоставляемые консультантом внешним. А с тем, что данное резюме может выступить в роли обобщенной оценки различий между внутренним и внешним консалтингом, я, пожалуй, не соглашусь. Не всегда возникают ситуации, подобные той, о которой было рассказано. Это, скорее, частный случай.

И. Бешанова: Я говорю о том случае, с которым столкнулась в своей профессиональной практике, и, к сожалению, не в первый раз. Компания, которая консультировала нас, является одним из лидеров на рынке консалтинга. Это, в частности, показывают ее рейтинги по Москве. Можно сказать, что мои руководители просто «купились» на рейтинги.

3. О профессионализме консультанта

Л. Козлова: Начнем с того, что профессиональное общество консультантов только начинает складываться и ситуация, которую мы здесь обсуждаем, мне кажется, является ярким примером непрофессионализма конкретных консультантов. Конечно же, абсолютно непрофессионально и недальновидно вести работу лишь с главой фирмы…

И. Бетанова: А вы знаете, мероприятия, которые проводили внешние консультанты, очень понравились персоналу, участвовавшему в них. Людей собрали на некую тусовку и дали им возможность высказаться, они поучаствовали в разнообразных игровых процедурах коммуникативной направленности, не говоря уже о том, что все происходило на природе, всех вывезли за город, и народ, кроме всего прочего, очень хорошо провел выходные. Так что, в определенном смысле, внешние консультанты молодцы. Они получили позитивную обратную связь непосредственно после своего мероприятия…

Г. Марасанов: Но, Ирэна, вы, по сути, сходитесь с Людмилой во мнениях о том, сегодня рынок консалтинга явно недоразвит. По-вашему, его недоразвитость проявляется еще и в не достаточно высоком уровне профессионализма многих его участников. Ведь ваши иллюстрации именно это отражают, да?

Л. Козлова: Дело в том, что мне приходится заниматься продажей консалтинговых услуг организациям-клиентам. Я, действительно, часто сталкиваюсь с тем, что иногда руководитель готов купить отсутствие консультативных технологий в хорошей обертке. Но, опять-таки, здесь встает вопрос профессионализма другой стороны – профессионализма клиента.

Г. Марасанов: Точнее говоря, это вопрос готовности клиента к получению консалтинговых услуг, его способности оценить их качество. Сегодня есть еще много возможностей, извините за выражение, «впаривать халтуру» клиенту. Он еще не в полной мере искушен. У многих руководителей и владельцев, у большинства предпринимателей, акционеров, топ-менеджеров все еще не хватает практического опыта пользования консалтинговыми услугами.