Антон Пухов - Методология развития банковского розничного бизнеса

• Название: Методология развития банковского розничного бизнеса
• Автор: Антон Пухов
• Жанр: Банковское дело
• Год: 2009
• ISBN: 5-902148-15-4

В издании подробно описаны все процессы организации розничного банковского бизнеса, причем в текущей ситуации глобального кризиса, акцент сделан на актуальные для банка комиссионные операции. В отличие от кредитования и инвестиционных операций, комиссионный бизнес позволяет получать достаточно стабильный доход практически в любой ситуации. И как раз это направление: платежи физических лиц, переводы, карты, чеки, валютообменные операции, были незаслуженно забыты, как не позволяющие заработать миллиард, в период «кредитного и биржевого бума».

---

✓ организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

Операционный зал

✓ консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

✓ прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;

✓ открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;

✓ оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

✓ прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;

✓ переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;

✓ консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

✓ текущее администрирование функционирования офисов;

• административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;

• в заимодействие с подразделениями Головного офиса;

• в заимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;

• обеспечение деятельности всех офисов;

• подбор и ротация персонала.

✓ организация процесса продаж;

✓ методология деятельности отдела;

✓ текущее сопровождение открытия новых офисов

• сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;

• обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;

• контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;

• подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;

• организация охраны, уборки помещения и решение прочих хозяйственных вопросов;

• контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

✓ ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;

✓ последующий контроль документов дня;

✓ решение текущих проблем с функционированием офиса;

✓ контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;

✓ оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;

✓ стажировка и обучение сотрудников;

Операционист-кассир

✓ консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

✓ прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;

✓ открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;

✓ прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;

✓ переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;

✓ консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Штатное расписание УРБ

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто выбор того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей, такими как:

• исполнение;

• координирование;

• администрирование.

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

• исполнитель (специалист, экономист, операционист);

• координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т. д.)

• администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

✓ возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.

✓ лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя.

Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.

✓ есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности.

Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления. Они определяют их пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

♦ Ответственность

♦ Дисциплинированность

♦ Моральная и психологическая устойчивость

♦ Позитивный настрой на сотрудничество с клиентами и коллегами

♦ Грамотность

♦ Восприимчивость к новому

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

♦ Для исполнителя достаточно наличия базовых требований, предъявляемых к сотрудникам.

Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т. д.)

♦ Целеустремленность

♦ Способность координировать действия множества участников проекта

♦ Коммуникабельность

♦ Самоорганизация

♦ Самоконтроль

♦ Самообучение

♦ Широкий профессиональный кругозор

♦ Высокий интеллектуальный уровень

♦ Гибкость

Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

♦ Умение поставить задачу

♦ Умение контролировать персонал

♦ Умение распределить обязанности и текущие задачи

♦ Определенность в профессиональных приоритетах

♦ Умение держать дистанцию с подчиненными

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более оптимальной при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

1.2 Операционное расписание отдела текущих операций

Таблица

2. Регламентация взаимодействия с розничными клиентами

В жизни почти каждого Банка, развивающего розничный бизнес, приходит время, когда процесс взаимодействия с клиентами требует некоторой регламентации. Существует множество историй, когда не только банк, но и любая другая организация оказываются не готовы к обслуживанию клиентского потока. В контексте настоящего раздела не будет обращения к технологической части взаимодействия с клиентами: готовности технологической платформы к обработке большого количества данных, скорость обслуживания клиента, наличии адаптированной CRM системы и т. п. Обратим внимание на готовность и желание персонала работать с клиентами, а также попытаемся регламентировать наиболее распространенные вопросы в клиентских контактах.