Марина Киселева - Оценка персонала

• Название: Оценка персонала
• Автор: Марина Киселева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01713-8

Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.

В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.

Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.

Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.

---

Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата.

Пример диалога 1:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Это было моей целью изначально. Я чувствовал в себе силы и желание возглавить отдел. К тому времени я отлично разбирался в специфике и прошел обучение для руководителей.

– То есть вы изначально знали, что претендуете на место руководителя?

– Об этом знали все, руководитель был в возрасте, я предложил свою кандидатуру в кадровый резерв на эту позицию. Я знал, что участие в кадровом резерве обеспечит мне обучение.

Как видите, после нескольких вопросов у нас уже вырисовывается такая картина: целенаправленность, последовательность, внутренняя референция[3].

Такие вопросы могли бы нас вывести совсем на другой результат.

Пример диалога 2:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Так сложилось. К тому времени я был самым опытным сотрудником этого отдела, во всем разбирался, многие коллеги, кто приходил одновременно со мной, уволились.

Здесь уже со второго вопроса вырисовывается совсем другая картина, более пассивная позиция, которую можно подтвердить уже другими вопросами.

Пример диалога 3:

– Расскажите о самом сложном периоде вашей работы в должности руководителя.

– Было особенно сложно в самом начале, так как мне достались почти не работающая клиентская база, не полностью укомплектованный сотрудниками отдел.

– Как вы думаете, в чем была основная причина этих сложностей?

– Думаю, ситуация в отделе была запущена и одна проблема рождала другую, организация работы отдела была неэффективна, поэтому сотрудники уходили.

– Расскажите, пожалуйста, как вы преодолели сложности.

– Ну… я пытался повлиять на результат, но не все в моей власти, я уволился месяц назад, так и не договорившись с учредителем.

– Скажите, как вы оцениваете, вы использовали все шансы в данной ситуации?

– Если сверху не дают работать, сотрудники бестолковые, о чем можно говорить!

Четыре вопроса вывели нас на такой результат: невысокий уровень ответственности, негативный опыт руководства. Если бы мы остановились на втором вопросе, мы бы не вышли на это.

Пример диалога 4:

– Как вы можете охарактеризовать себя как руководителя?

– Я справедливый руководитель, никогда не буду рубить с плеча.

– А помимо этого, какие качества вы можете отметить?

– Мне сложно самому себя оценить.

– А у вас есть предположение, как вас могут охарактеризовать ваши подчиненные?

– Не знаю, по-моему, оценка подчиненных не совсем объективна. Ведь среди них могут быть и обиженные…

Здесь тоже много интересного: фраза «никогда не буду рубить с плеча» построена с отрицательной частицей. Это может говорить как раз о том, что человек себе запрещает и именно поэтому и делает. Плюс фраза про обидчивость подчиненных, которая подтверждает это. Я бы обратила внимание на отсутствие ответа про качества руководителя – подобное может говорить о слабом понимании структуры управленческой деятельности или об отсутствии самокритичности и рефлексии. Так же может проявляться закрытость.

Как видите, метод последовательных вопросов работает. Многие кандидаты умеют красиво рассказывать о себе, особенно при ответах на подготовленные вопросы. Но когда рекрутер начинает «копать», истина проявляется уже на 3–5-м вопросе. Она выражается либо в содержании ответа, либо в подтексте и построении фразы. Чтобы эффективно применять метод последовательных вопросов, нужно слушать и слышать собеседника, уметь быстро формулировать вопросы.

1.8. Выявление ключевых мотиваторов

Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика его мотиваторов при приеме на работу. Между тем каждый менеджер по персоналу понимает: хороший кандидат – это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки. Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к Интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Помимо этого, точная оценка мотиваторов – основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит менеджеру по персоналу сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами и в результате принять на работу подходящего человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы интервьюера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующий вопрос: «Каковы доминирующие мотивы (мотиваторы) этого человека и соответствуют ли они особенностям компании?»

Вопросы на выявление основных мотиваторов:

– «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»;

– «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»;

– «Что побуждает людей сменить профессию?»;

– «Если вы получите несколько предложений от разных компаний, по каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»;

– «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»;

– «Почему вы выбрали нашу компанию?»;

– «Что для вас главное в работе?».

Часто бывает, что на первый заданный вопрос кандидат отвечает общими фразами, например: «Главное в работе, чтобы она была интересная». Важно уточнить: «Интересная работа для вас – это какая?» Или кандидат отвечает: «Мне важно, чтобы коллектив был хороший». Уточнение интервьюера: «Что для вас „хороший коллектив“?» То есть во многих случаях для понимания истинных мотиваторов кандидата необходимы дополнительные уточняющие вопросы. И есть еще одно правило, важное на этапе выявления мотивации: задавайте вопросы о мотивации до того, как подробно расскажете о компании и должности. Во-первых, это поможет вам правильно сформулировать предложение кандидату. Во-вторых, вы не создадите условий для социально желательных ответов кандидата по поводу его мотиваторов.

Ключевые слова, которые использует кандидат, и задаваемые им вопросы, помогут легче сориентироваться в его мотивации. Ниже в таблице приведены примеры мотиваторов и ключевых слов к ним.

Таблица

Мотиваторы: Принадлежность

Ключевые слова: Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель

Мотиваторы: Власть, признание

Ключевые слова: Слава, почет, потребность в уважении, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, конкуренция

Мотиваторы: Защищенность

Ключевые слова: Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность

Мотиваторы: Развитие

Ключевые слова: Самореализация, мастерство, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

А далее вы найдете примеры вопросов, которые задает кандидат, и мотиваторы.

Таблица

Вопросы: «Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании?»

«Есть ли у вас обучающие программы?»

«Какой уровень ответственности предполагает эта должность?»

Мотиваторы: Власть, признание

Вопросы: «Как будет называться моя должность?»

«Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности?»