Андрей Якунин - Multi-tool эффективного менеджера

• Название: Multi-tool эффективного менеджера
• Автор: Андрей Якунин
• Жанр: Руководства

Книга для руководителей среднего и младшего уровня, стремящихся к большей эффективности, и узких специалистов, желающих стать управленцем. В книге представлены инструменты менеджера-практика. Автор щедро делится своим опытом с читателями. Использование этих инструментов позволит менеджеру повысить как свою личную эффективность, так и эффективность управления своей командой.

---

Однажды в эту гомеостатическую идиллию пришёл новый руководитель, который не был отягощён таким багажом, не был приверженцем традиций, не говорил: «Ну, раз вы всегда ходили, значит, мы всегда так и будем ходить». Посмотрев на ситуацию взглядом со стороны, новый менеджер увидел проблему организации работы полевых сотрудников и попытался донести до членов команды свои мысли.

Но на свои вопросы и предложения он получал один и тот же ответ: «Мы всегда так делаем», «Мы везде так делаем», «Так было всегда». Не идя на дальнейшую конфронтацию с командой, он устроил совместный разбор ситуации. В работу были вовлечены все представители торговой команды и маркетологи.

Первым делом всех членов команды попросили подумать и назвать все возможные каналы продвижения препаратов на фармацевтическом рынке. Также их попросили подумать, кто или что может положительно или отрицательно влиять на продажи лекарств. После недолгих размышлений на доске был составлен примерно такой список:

– Доктора

– Ключевые специалисты, влияющие на мнения специалистов

– Главврачи и заведующие отделений

– Государственные органы

– Пациентские организации

– Пациенты

– Провизоры

Надо сказать, что в теме совещания не озвучивалась проблематика визитов к врачам. Команда разбирала точки приложения усилий, точки продвижения препаратов. Соответственно, ребята размышляли несколько оторванно от текущей работы, не конфликтовали и не занимали оборонительную тактику.

Следующим шагом было предложено поразмышлять и обсудить важность тех или иных каналов для разных направлений этой компании. Была составлена таблица, в которой первый столбец заняли отмеченные ранее каналы продвижения препаратов, второй столбец был озаглавлен RX, третий столбец был озаглавлен ОТС.

Каждый из участников самостоятельно заполнил эту таблицу, в соответствии со своими ощущениями и опытом. Затем началось командное обсуждение, где результаты свелись в единую таблицу на ватмане. У подавляющего большинства результат выглядел так:

Получилась интересная и закономерная картина. В RX-секторе на первом месте стояли медицинские специалисты, они выписывают рецепты, назначают процедуры. Потребитель в принципе здесь был не важен, потому что он не имеет влияния на эти процессы и выполняет то, что ему прописывает доктор. Провизор получил несколько сторонников, но большинство отметило, что, если в рецепте от врача указан конкретный препарат, то, скорее всего, будет продан именно этот препарат.

В ОТС у всех вышло, что ключевой фигурой для работы является аптека. В нашей стране в аптеку люди приходят с просьбой «Дайте что-нибудь от кашля», «Посоветуйте что-нибудь от насморка», и провизор с чистой совестью рекомендует, а пациент покупает и довольный идёт домой лечиться. Возможен вариант, когда пациент, приходя в аптеку, сам знает, какие препараты ему нужны. Он говорит: «Дайте мне, пожалуйста, такие-то и такие-то препараты». Намного реже за безрецептурными препаратами приходят с рецептом. Соответственно, потребитель в этом канале очень важен. Он зачастую самостоятельно принимает решение.

Таблица была заполнена, ребята были воодушевлены – они сами сделали эту работу. Новый руководитель сказал: «Мы с вами сейчас проделали хорошую работу, объективную, адекватную, так, как это должно быть на рынке. Если мы сейчас вернёмся к нашей работе, мы увидим, прямо противоположную картину с ОТС-препаратами. Подавляющую часть времени, почти восемьдесят процентов, мы уделяем врачам, оставшиеся двадцать процентов мы тратим на всё остальное, в том числе на аптеки. Хотя наши обсуждения, как должно быть правильно на рынке, показывают абсолютно другую картину».

Надо сказать, что команда была поражена результатом. До этого, когда появлялись идеи о том, что, может быть, нужно сократить визиты к врачам, возможно, нужно пересмотреть план посещений, ребята горой вставали на защиту. «Как это не ходить к врачам? Как это можно? Святое, не трожь!»

Когда же сами провели эту работу, разложили всё по полочкам, они были потрясены этим фактом. С одной стороны, признаться в том, что не нужно ходить к врачам, они не могут, а с другой стороны – они сами прописали, что здесь важны другие каналы. По итогам этого совещания был решено провести пилотный проект в ключевом городе. Опытные и хорошо обученные медицинские представители были переведены в RX-группу, где смогли проявить свои навыки и знания в высшей мере. Более молодые и менее опытные сотрудники были сосредоточены в ОТС-группе. Их работа была переориентирована на провизоров и аптеки. 80% их рабочего времени пришлось на торговые точки. В команде оставалась пара противников этого проекта, но команда сама подавила их сопротивление. Тем более, пилотное изменение планировалось не повсеместно.

Каковы же были итоги пилотного проекта? По итогам первых трёх месяцев продажи в рецептурном направлении компании выросли на треть, потому что эта команда усилилась. Продажи же в безрецептурных препаратах остались на прежнем уровне в первые три месяца. Предрекаемого скептиками провала продаж не произошло. Для компании визиты по безрецептурным препаратам стали дешевле, потому что осуществлялись менее квалифицированными сотрудниками.

Одновременно компания усилила маркетинговую активность в средствах массовой информации, тем самым повышая информированность потребителя. Прибыльность безрецептурного направления улучшилась, и спустя три месяца продажи в безрецептурном сегменте стали уверенно расти.

Вот такой пример нестандартного подхода для данной компании, который без прихода внешнего человека, может быть, и не случился бы. Пришёл человек со стороны, начал оценивать ситуацию с точки зрения другого опыта, других рынков, других компаний, и не побоялся сделать по-другому.

Усиливайся, когда другие ослабевают

Следующий пример из жизни связан с крупнейшей компанией на рынке бытовой химии и товаров для дома. Думаю, вы все догадаетесь, что это за компания.

В конце девяностых годов мы все столкнулись с серьёзнейшим кризисом, курс доллара взлетел, у людей опять (впрочем, как всегда) стало катастрофически мало денег. Большинство иностранных компаний, которые работали на наших рынках, в условиях этого кризиса начали оптимизироваться, стали сокращать бюджеты, персонал, рекламу, начали урезать расходы.

Как повела себя наша компания, герой данного эпизода? Они решили, что, в принципе, они готовы на этом рынке работать долго и их этот рынок их устраивает. Им здесь интересно. Да, ситуация сейчас плохая, но когда-то всё проходит. По их оценкам, кризис не продлится слишком долго, года через три рынок оживёт, и всё будет опять хорошо. Они приняли нестандартное решение: «Мы будем инвестировать в этот рынок именно в тот момент, когда все конкуренты уходят». Компания просто взяла и заняла сектор ушедших с рынка компаний.

В условиях рынка на тот момент все рекламодатели, соответственно, ушли из эфира. При этом стоимость рекламы кардинально снизилась. Когда это произошло, компания оптом выкупила весь прайм-тайм на год по очень выгодной цене. Возникла ситуация, когда как минимум пятьдесят процентов эфирного времени по всей стране занимала эта компания. Я до сих пор помню этот нескончаемый поток роликов про их порошки, зубные пасты и шампуни. Складывалось впечатление, что простого эфира было меньше, чем рекламы.

Потребитель же, сталкиваясь из месяца в месяц в течение первого года и последующих лет, с рекламой продукции данной компании, стал доверять ей, стал приобретать её, и как следствие, стал лояльным. К тому же эта компания усилила свою полевую активность: проводилось огромное количество акций, призы, лотереи, розыгрыши путёвок как для конечного потребителя, так и для розничных и оптовых продавцов.

За три года, которые компания определила на преодоление кризиса страной, она добилась на нашем рынке неимоверного доминирования, став безусловным лидером в своём сегменте, с огромным опережением всех конкурентов, которые ушли с рынка и пассивно работали через оптовиков. План компании оправдался – через два года ситуация стала оживать, рынок стал подниматься с колен. Конкуренты стали возвращаться. Они стали опять набирать и тренировать персонал, наращивать рекламные бюджеты, выводить на рынок новые продукты, но вернуть те позиции, которые были у них до кризиса, они уже не могли – компания настолько окрепла, настолько выросла, что стала тяжеловесом, с которым справиться очень сложно.

Что можно сказать об этой компании сегодня? Возможно, в некоторых сегментах их огромного портфеля они не всегда имеют ведущие позиции, но в целом компания – сильный лидер, которого очень тяжело подвинуть откуда-то, даже если на них нацеливается очень мощный конкурент.