Николай Лукша - Система подбора персонала

• Название: Система подбора персонала
• Автор: Николай Лукша
• Жанр: О бизнесе популярно

Книга для руководителей и сотрудников службы HR, которые желают сделать работу по подбору системной и предсказуемой, минимизировать риски и уйти от управления процессами подбора в «ручном» режиме. Книга будет полезна для всех руководителей, чей подход: МЫ СТРОИМ СИСТЕМНЫЙ БИЗНЕС. В книге даны практические рекомендации по построению и совершенствованию системы подбора персонала. ЭТУ КНИГУ НЕ НУЖНО ЧИТАТЬ, ЕЕ НУЖНО ДЕЛАТЬ!

---

Большинство руководителей с опытом интуитивно чувствуют «подойдет-не подойдет» данный человек. Вопрос осознания и формулировки этих критериев, поскольку за этим «подойдет», как правило, кроется целый набор (впишется в оргструктуру, способен учиться, будет лоялен, сработается с собственником, не представляет угрозы и т.д.).

Я часто рассказываю историю про основателя и владельца сети отелей и крупной девелоперской компании. На вопрос о том, на кого он опирается в своей бизнес-империи, он ответил, что ищет в людях сочетание 3 составляющих: ЛОЯЛЬНОСТИ, МОТИВИРОВАННОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. Такие люди редки, но даже в случае поиска сочетания двух из этих трех признаков у нас по-разному будет формироваться кадровая стратегия.

Например, люди Профессиональные и Мотивированные – специалисты, ориентированные на достижения, знающие себе цену, понимающие, что не пропадут на рынке труда, вкладывающие в свое развитие, обучение, часто высокомобильные, легко меняющие место работы. При подборе таких людей нам меньше ресурсов потребуется вложить в их обучение, в адаптацию и развитие, но потребуется обеспечить их лояльность. Часто руководство идет самым простым способом и пытается эту лояльность купить (деньгами, бонусами, хорошим соц. пакетом) – это важный, но далеко не единственный способ обеспечения лояльности данной категории (это как любовь за деньги – продолжается только пока деньги есть).

Люди Профессиональные и с высокой степенью потенциальной Лояльности, могут становиться в перспективе хранителями традиций, технологий, культуры организации. Часто такие сотрудники годами работают в компании, детально знают свои обязанности и качественно их выполняют. Проблема может состоять в обеспечении их мотивации, в том числе на изменение существующего порядка. Именно они могут сопротивляться или саботировать изменения в компании.

Лояльные и Мотивированные сотрудники – это в худшем случае «дурак с инициативой». Тогда нужно обеспечить их жесткий контроль и предусмотреть в ключевых местах «защиту от дурака» либо, если это молодой сотрудник у которого еще горят глаза, вкладывать ресурсы в то, чтобы сделать из него профессионала, при этом постаравшись не убить его мотивацию и лояльность. Потенциальная лояльность к первому работодателю, кстати, зачастую есть – первая работа, как первая любовь закладывает, импринтирует многие принципы дальнейшего развития взаимоотношений работодатель-работник. Подготовка молодых сотрудников дело затратное и зачастую неблагодарное, но в долгосрочной перспективе наиболее рентабельное (как показывает опыт крупных международных компаний). Это возможо при соблюдении определенных условий:

– большое внимание следует уделить корпоративной идеологии (формирование уверенности, что они работают в лучшей компании);

– сформировать технологическое обучение так, чтобы полученные навыки было сложно применить в других компаниях (тогда даже при краткосрочных попытках перехода в другие места они будут возвращаться);

– обеспечить для желающих пространство для роста (хотя бы номинального).

Варианты реализации этой кадровой стратегии будут рассмотрены в книге Корпоративная идеология.

Важным уже на этапе подбора является просчет кадровых рисков. Речь идет не только о проверке кандидата службой безопасности на наличие судимости и административных правонарушений, по различным ведомственным базам и наличию проблем (алкогольная/наркотическая/игровая зависимость). Но и выраженные акцентуации характера, проблемы личностного плана и т. д. (в зависимости от должности и характера работы).

Один из способов минимизации кадровых рисков: при приеме сотрудника задать себе вопрос «Как мы его, в случае необходимости, будем увольнять?». Ответ на этот простой вопрос моделирует развитие ситуации и помогает понять: стоит ли брать на работу родственников, старых друзей, родственников высокопоставленных чиновников, людей хорошо разбирающихся в нюансах и практике применения трудового законодательства. Также в поисках ответа на данный вопрос мы можем заранее подстраховаться (речь не идет о таких незаконных методах, как написание заявления на увольнение с открытой датой), ведь даже в рамках правового поля можно часть проблем снять заранее. Например, трудовой договор подписываемый сотрудником должен быть составлен в интересах работодателя (редко кто на среднем управленческом или исполнительском уровне на этапе трудоустройства будет внимательно этот договор читать или тем более предлагать свои варианты корректировки данного договора). Если говорить про топ-менеджеров, то здесь, напротив, имеет смысл обсудить и зафиксировать с потенциальным кандидатом вопрос «как мы будем расходиться» для минимизации возможных негативных последствий. В случае с топ-менеджером можно провести аналогию с брачным договором – как мы будем делить совместно нажитое имущество (клиентскую базу, управленческую команду, отношения с госструктурами и тд.).

Что делать:

Сформулировать для подбираемой должности перечень критериев:

Источники кадров

Для удобства разделим их на внешние и внутренние.

Внутренние источники привлечения.

Внутренние – те, которые существуют у нас в компании и о которых, особенно в крупных компаниях, незаслуженно забывают. Например, человек работает в отделе маркетинга и мечтает сделать карьеру. Мы же берем человека извне – высокая вероятность, что наш сотрудник будет разочарован, потеряет мотивацию и даже будет себя чувствовать обманутым. Ничего не поделаешь, если пока наш сотрудник не готов к этой должности или есть иные ограничивающие факторы, но часто в крупных компаниях подобные ситуации возникают от того что «мы даже как-то и не подумали». Вот подобное «не подумали» будет нам стоить не только снижения мотивации нашего сотрудника и негативного влияния на окружающую корпоративную среду (формирование убеждения «сколько ни работай этого никто не оценит»), но и дополнительные затраты на поиск, отбор и адаптацию человека извне.

Внешние источники привлечения.

В эту категорию попадает весь рынок труда. Для того чтобы облегчить себе поиск на рынке следует его сегментировать и определить области, где могут находиться нужные нам сотрудники, чтобы искать там, где они есть, а не там «где светло». Аттракторами свободного персонала и одновременно каналами коммуникаций с ними служат сайты поиска работы типа hh.ru. Далее – это компании, работающие на нашем профессиональном рынке или компании, использующие схожую бизнес-модель (например, сотрудник из сферы Фармбизнеса достаточно легко может перейти в FMCG бизнес).

Что делать:

1. Формировать и постоянно обновлять внутренний кадровый резерв.

2. При появлении вакансии информировать внутренний рынок труда и давать определенный временной бонус (сотрудники изнутри могут пользоваться определенным преимуществом). Кстати некоторые компании прямо декларируют подобный подход в своей кадровой стратегии. Например, компания Procter & Gamble прямо декларирует, что попадание на управленческие должности возможно только изнутри компании (источник: сайт компании).

Этапы подбора сотрудников

1. Заполнение заявки на подбор

В заявке на подбор кандидатов, может содержаться следующая информация:

– Число необходимых специалистов

– Наименование должности

– Кому подчиняется

– Кто в подчинении

– С какими подразделениями взаимодействует

– Цели деятельности

– Ключевые критерии подбора (достаточные и желательные)

– Основные задачи и ответственность

– Компетенции

– Рабочая среда

– Расположение места работы

– Рабочий график

– Дополнительные сведения (необходимость командировок и пр.)

2. Привлечение кандидатов на вакантные должности

– Рассылка по кадровой базе, внутренней сети, внутреннему и внешнему кадровому резерву.

– Размещение информации на сайте компании

– Реклама в СМИ, специализированных изданиях

– Взаимодействия с рекрутинговыми агентствами

– Взаимодействия с колледжами и ВУЗами (практика, стажировка)

– Распространение информации через личные, дружеские контакты

3. Первичная фильтрация на основе анализа резюме

4. Интервью-собеседование (первая встреча с кандидатом)

5. Интервью-собеседование с участием непосредственного руководителя и при необходимости эксперта по профилю кандидата

6. Испытательный срок с рядом адаптационных и оценочных мероприятий