Тимур Гареев - Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий

• Название: Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий
• Автор: Тимур Гареев
• Жанр: Руководства

Предлагаемый подход в данной книге по построению стратегии – это совершенно иной взгляд на стратегию компании, где основой является создаваемая экосистема ценностей. Цель подхода – предложить практические инструменты для разработки и внедрения стратегий, которые будут работать. Предлагаемый подход по разработке стратегии базируется на десятках законов, принципах, работах и методиках.

---

Источник: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ru

Ответ на вопросы «Зачем? Что? Как?» является менее формальной концепцией, чем классические формулировки миссии компании, обращаясь в большей степени к эмоциям потребителей, побуждая их к действиям.

Ответ на вопрос «Зачем?» – это очень сильная, но простая концепция, которая демонстрирует, почему компания занимается тем, чем занимается.

– — —

Некоторые правила формулирования Миссии:

• Обязательно демонстрировать собственную веру в то, чем занимается компания.

• Миссия должна быть продающей и направлена изнутри вовне.

• Миссия не должна нести негатив, попытку противопоставить (например, конкурентам), констатацию фактов, только позитив и воззвание.

Пример представлен в Приложении 3.

Формирование Целей компании

Цель выполнения данного блока работ состоит в определении и описании стратегических целей Компании, направленных на реализацию ожиданий Собственников.

По мнению консультантов, если Собственники и руководители ставят перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, они рискуют предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Цели Компании должны отвечать следующим критериям:

• Конкретность. Описание цели должно содержать точные и недвусмысленные формулировки, не допускающие вариантов толкования.

• Измеримость. Для цели должен существовать точный критерий или измеритель (качественный или количественный) её достижения.

• Достижимость. Цель должна быть реальной и достижимой в рамках существующего состояния макросреды.

• Непротиворечивость. В случае если у Компании имеется несколько целей, они не должны противоречить друг другу.

Также в ходе работ необходимо установить является ли компания по мнению руководителей единой бизнес-системой или совокупностью отдельных бизнес-направлений (первичный рынок, вторичный рынок, рынок аренды, загородная недвижимость и т.д.). В случае если, по мнению руководства Компании, компания представляет собой совокупность отдельных бизнес-направлений, необходимо будет определить и формализовать цели этих бизнес-направлений.

Я не являюсь сторонником системы сбалансированных показателей, в связи с тем, что многим компаниям не удавалось создать работоспособные модели, а если они создавались, то они были столь громоздкими, что не поспевали за изменениями окружающей среды. Я рекомендую выделять ключевые цели, качественные и количественные, а их уже детализировать в направлениях компании.

Определение ценностных предложений

Рисунок 10 – Определение ценностных предложений

Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

Все ценности по всем видам продуктов и услуг можно сгруппировать следующим образом:

• Позитивные эмоции от взаимодействия с:

– продуктом/услугой;

– брэндом;

– бизнес-моделью компании.

• Повышение эффективности использования ресурсов человека или компании (денег, материалов, энергии, интеллекта);

• Повышение продуктивности (эффективности использования времени) человека или компании.

Как правило, многие продукты и услуги сочетают разные комбинации ценностей, но всегда имеется главная ценность.

Для формирования ценностных предложений поможет таблица 1.

Таблица 1 – Определение ценностных предложений

Некоторые рекомендации по формированию ценностных предложений:

1. Смысл и содержание ценностей (4 столбец) должны однозначно и одинаково пониматься как всеми специалистами, так и всеми рядовыми покупателями.

2. Ценностные предложения должны иметь достаточно простые критерии для их количественной оценки.

3. Ценностные предложения должны быть не слишком поверхностными:

a. Должно быть понятно о каком конкретно свойстве идёт речь.

b. Должна быть возможность количественно охарактеризовать это свойство.

4. Не слишком углублённым:

a. Параметров не должно быть слишком много.

b. Потребитель должен ясно понимать, что и сколько он выиграет на каждый процент улучшения ценностного предложения и зачем этот выигрыш ему вообще нужен.

Тактики

Некоторые примеры тактик в ценностных предложениях, которые могут быть полезными как при формировании собственных предложений, так и для анализа конкурентов по данным предложениям9:

• Первоклассный товар (Superior Product) – разработайте предложение с исключительным дизайном, качеством и / или впечатлением.

• Простота использования (Ease of Use) – сделайте ваш продукт простым, интуитивно понятным и удобным в использовании.

• Агрегирование характеристик (Feature Aggregation) – объедините существующие предложения и предлагайте в одном предложении.

• Добавленная функциональность (Added Functionality) – добавьте новую функциональность к существующему предложению.

• Упрощение (Performance Simplification) – опустите лишние детали, характеристики и необходимые взаимодействия, чтобы уменьшить сложность.

• Чувствительность к воздействию на окружающую среду (Environmental Sensitivity) – предложите решение, которое не причиняет или практически не причиняет вреда окружающей среде.

• Сбережение (Conservation) – разработайте вашу продукцию таким образом, чтобы потребители могли уменьшать использование энергии или материалов.

• Адаптирование к специфическим потребностям (Customization) – Разработайте продукты или услуги таким образом, чтобы они удовлетворяли индивидуальным требованиям заказчика.

• Фокусирование (Focus) – разработайте предложение специально для конкретной аудитории.

• Стилизация (Styling) – придайте предложениям стиль, моду или имидж.

• Дополнения (Complements) – продавайте связанные или вспомогательные продукты, или услуги.

• Расширение (Extensions / Plug-ins) – добавляйте или позвольте третьей стороне добавлять дополнения, которые увеличивают функциональность.

• Связанные продукты (Product Bundling) – предложите несколько продуктов на продажу как один комбинированный продукт.

• Модульные системы (Modular Systems) – предложите набор отдельных компонентов, которые могут использоваться самостоятельно, но при сочетании компоненты дают больший эффект.

• Платформы для продуктов/услуг (Product/Service Platform) – разработайте системы, которые можно объединить с другими, партнёрскими продуктами и услугами, чтобы получить целостное предложение.

• Комплексное предложение (Integrated Offering) – объедините, то, что продавалось раздельно, в общее предложение.

• Добавленная стоимость (Added Value) – включите дополнительный сервис / функцию как часть базовой цены.

Формирование бизнес-модели организации

Рисунок 11 – Формирование бизнес-модели организации

Цель данного раздела – проанализировать все составляющие бизнес-модели компании, чтобы выявить недостатки и возможности для развития.

Подход к реализации этапа:

1. Анализ текущего состояния по Блокам.

2. Выявление проблемных областей.

3. Анализ конкурентов и лучших практик по Блокам.

4. Формирование рекомендаций.

– — —

1. Анализ текущего состояния по Блокам.

По каждому блоку предлагается Анкета с типовыми вопросами, на основе которой собираются материалы и интервьюируются ответственные. Анкеты представлены в Приложениях.

2. Выявление проблемных областей.

Рисуется дерево проблем (Карта проблемных областей Компании). При этом «несоответствие системы управления объекту управления» является вершиной дерева (или одной из).

Если взаимосвязь между проблемами слабая (или не очевидная) выводы излагаются списком в соответствии со значимостью проблемы (по убыванию).

Рисунок 12 – Взаимосвязь проблем