V. Smolensky - Хроники пикирующего менеджера. Увольнение

• Название: Хроники пикирующего менеджера. Увольнение
• Автор: V. Smolensky
• Жанр: Русское современное

Примером является реальная история. Менеджерам и их работодателям посвящается. Может быть практическим пособием как для тех, кого увольняют, так и для тех, кто увольняет.

---

Для работодателей и отдела персонала всё ещё проще. Есть средняя цена на рабов на базаре. Есть уровень безработицы на текущий момент. Есть легко заменяемые позиции, есть позиции с эксклюзивными требованиями, а есть позиции, которые заменить легко, но нежелательно из-за специфики бизнеса и конкурентной составляющей.

В первом случае предложите рыночную цену. Во втором всегда предлагайте выше рынка, потому что в эксклюзивном сегменте рынка, в общем-то, нет. В третьем случае предлагайте чуть выше рынка и внимательно следите за настроем данных сотрудников. Изредка, но систематически поощряйте вторую и третью категории. Вторую категорию больше, третью – меньше. И будет вам счастье!

Последняя тема, которую я бы хотел затронуть прежде, чем непосредственно приступлю к реальной истории одного увольнения, – это тема справедливости устройства корпоративной пирамиды, да и вообще понятия справедливости в процессах движения каждого конкретного сотрудника. Если коротко, справедливости нет и быть не может! Вот ответьте на вопрос: есть ли справедливость в том, что вы родились в России, а точно такой же парень или девушка родились в Швейцарии? Или точно такой же парень или девушка родились в Северной Корее? Правильно! В этом явлении в принципе не может быть понятия справедливости, так же, как не может его быть в корпоративной пирамиде. Там может лишь быть ответ на вопрос «тебя на данный момент всё устраивает?». Если да – замечательно! Если нет – вспомни про того парня или девушку из Северной Кореи!

Ну вроде коротко о главном – всё! Теперь можно вернуться к нашим баранам, а именно ко мне.

Как я отметил в начале, у «Санта Банка» незадолго до моего приглашения сменился владелец. И этот владелец реальная личность, а не какой-нибудь инвестиционный фонд. И эта личность, по сути, рискнула и купила довольно токсичный актив. То есть дела у нашего банка шли не ахти как шикарно.

И цель, которая была озвучена новым владельцем на пресс-конференции сразу после приобретения банка, звучала так: «Решим все текущие проблем! Внедрим программы развития! И через пять лет ворвёмся в пятёрку лидеров банковского сектора страны!» Напомню, мы не в России, так что пятёрка – это не так уж и круто, но всё же.

Что данное заявление может значить на самом деле: «Уволю всех к чёртовой матери! Поставлю на ключевые позиции своих людей! Разрулю всё по понятиям! И через пять лет втюхаю бизнес какому-нибудь фонду! Потом отдам долг, взятый на приобретение банка! И буду в шоколаде!»

Новый владелец прав, это абсолютно нормальный подход к бизнесу!

Но поскольку мы здесь собрались, чтобы послушать историю про увольнение, то для нас важнее «уволю всех чёртовой матери!». И тут я абсолютно согласен с предыдущим оратором. Когда покупаешь бизнес в плачевном состоянии с целью его реанимировать, то ты обязан сам встать у руля, поменять всё руководство вплоть до последнего сотрудника, если рынок труда позволяет, и начать пахать на новом коллективе, как на своих личных рабах. Самим, между прочим, став рабом этого бизнеса.

Если же ты покупаешь хорошо отлаженный бизнес (то есть просто инвестируешь с надеждой получить процент больший, чем в банках), то тут принцип «не навреди».

В этом случае ставишь у ключевых позиций своих надзирателей, которые не будут лезть в существующий порядок, но и не будут давать расслабляться текущему управленческому составу, и сам изредка поглядываешь суровым взглядом в сторону высшего руководства.

В нашем случае был первый вариант. Процесс зачистки и смены персонала затянулся на полтора года. Как раз на те полтора года, которые я ударно работал на позиции руководителя отдела реструктуризации. Слово-то какое! До сих пор пишу его с ошибками. Я смотрел на всю эту зачистку со стороны и где-то в глубине сознания считал, что меня эта участь не затронет, поскольку я появился уже после смены владельца и ни с кем из бывших владельцев или управленческого аппарата в близких связях замечен не был.

«Ну реально ни с кем не связан!»

Работал я ударными темпами на выделенном мне участке. Настолько ударным, что всё тот же вице-президент женского пола своё недовольство уже не могла скрывать и стала со мной воевать в открытую. Кто-то может подумать, что я слишком много на себя беру? Ничуть! У меня и здесь всё просто!

В любом бизнесе есть те позиции, которые непосредственно приносят деньги, а есть те, которые нужны для сопроводительного обслуживания, так называемые бюджетники. Например, в банке это юристы, бухгалтеры, служба безопасности и так далее. Они реальных денег в бизнес не приносят, но без них нельзя.

В данной градации моя позиция приносила доход и сокращала потери, то есть была бизнес-позицией. На меня банк тратит конкретную сумму в месяц или в год, как угодно, а я в ответ приношу доход от конкретных процессов продаж или реструктуризации.

Вот реальный пример:

Есть завод, который взял на развитие производства три миллиона евро, и отдать этот кредит не в состоянии. Банк должен решить что делать. Обанкротить и продать по частям или аккуратно перенять непрофильный бизнес, чтобы перепродать его в лучшие руки. Проще, конечно, обанкротить. Судебные приставы продают недвижимость и оборудование на аукционе, и банк как кредитор первой руки получает всё. Все остальные кредиторы идут лесом. В редких случаях, когда удаётся продать всё это дороже, чем долг банку, тогда следующие в очереди – это налоговые службы, коммунальщики и так далее. Но в большинстве случаев эта сумма значительно меньше долга, а недостающую сумму приходится заносить в убыток банка. Во втором варианте нужно реально разобраться в данном бизнесе, сделать мониторинг рынка инвесторов и конкурентов, найти толкового управляющего на время владения бизнесом, весь геморрой с сотрудниками завода взвалить на свои плечи и потом попытаться найти инвестора, который предложит цену лучше, чем предполагаемая цена за запчасти завода. Вот это я и делал, причём всегда надо было доказывать, что риск геморроя оправдается. Также я занимался продажей всего хлама, который был отобран у разных горе-бизнесменов: тракторов, грузовиков, автомобилей, оборудования разных предприятий, кораблей, электростанций…

Сейчас некоторые особо ушлые менеджеры подумали: «Вот бы нам такую должность, и зарплату можно не платить!» Я и на этот выпад отвечу чуть ниже, а сейчас завершу мысль насчёт моей ликвидности для банка. Так вот, если подсчитать всю сумму продаж и возвратов, которую я совершил, и вычислить три-пять процентов от этой суммы, то получится та сумма, которую банк заплатил бы компаниям посредникам, которые он иногда и привлекает для помощи в продаже всякого непрофильного добра. Затем, если сравнить полученную сумму с той, что банк потратил на меня, получится почти десятикратный перевес в пользу банка, то есть банк бы потратил на аутсорсинговые услуги почти в десять раз больше, чем на меня. Так что моё наличие в банке было для бизнеса рентабельным.

Возвращаясь к высказанному заявлению некоторых менеджеров, что у меня весьма коррупционная должность. Да, это так, но есть одно но.

Напомню, что мы не в Москве, и у нас очень большая вероятность, что информация о твоём крысятничестве дойдёт до высшего руководства в довольно короткие сроки. Даже в Москве такая вероятность весьма значительна. А чтобы снизить эту вероятность, нужно работать только через проверенных посредников, что автоматически снижает круг возможных контрагентов иэффективность работы. Что, в общем-то, и было в нашем банке до моего появления.

Помните, я рассказывал в начале про вице-президента, с которым у меня не сложились отношения? Так вот, это одна из причин, почему не сложились. В её подчинении также был целый отдел, который занимался управлением и реализацией непрофильных активов. И там сотрудники работали именно по принципу «нет отката – нет реализации».

Когда я пришёл и по просьбе Рихарда сделал инвентаризациювсех этих непрофильных активов, то обо всём, что можно было реализовать, раскидал информацию по своим контактам или просто дал знать возможным инвесторам в каждом конкретном сегменте. За пару месяцев я показал результат, в разы превышающий показатели всего отдела. И цены моих покупателей всегда были выше, чем у работничков того отдела, лишь потому, что в них не было коррупционной составляющей, и многие сделки я закрывал в считанные дни всё по той же причине.

Понятно, что такое вице-президенту было не по душе. Но я ей не подчинялся, и она меня уволить не могла. Да что там, она сама входила в круг лиц, которых нужно было менять в первую очередь. Но как я уже говорил, она была весьма ушлым и прожженным корпоративным бойцом.

Я сам был свидетелем, как в банке появился новый высокопоставленный сотрудник, специально приглашённый из другой страны и явно претендовавший на позицию моей «любимой» руководительницы. Так вот, он уже через две недели был со свистом уволен. Какие-то «доброжелатели» накопали компру на него, именно в той стране, где он работал до этого, и скинули файл с информацией владельцу банка. Не знаю, кто это сделал и даже не догадываюсь. В общем, между поиском дополнительного коррупционного дохода и просто эффективными темпами работы я выбрал второе.