Роман Матвеев - Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства.

• Название: Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства.
• Автор: Роман Матвеев
• Жанр: Руководства

Штат вашего подразделения укомплектован и вы доверяете своим новым сотрудникам самое дорогое, что у вас есть – деньги акционеров и базу клиентов. Только бывает так, что, наблюдая за работой новичков, вы понимаете, что они неэффективно пользуются предоставленными им ресурсами и занимаются не совсем тем, чем вы хотели бы. Все потому, что люди живые и с ними нужно работать. Помогите своим подопечным раскрыть их потенциал. Овладейте технологией наставничества и успешно руководите новичками.

---

Это комфортное для человека состояние, так как ему не приходится прилагать существенных усилий чтобы делать то, чем он владеет в совершенстве. Он доволен собой и своими навыками. В этом состоянии не имеет смысла учить, так как у сотрудника не просто нет потребности в новых знаниях и моделях поведения, но и есть риск учить тому, чем человек уже реально владеет.

Обучение должно быть направленным на повышение профессионализма сотрудника. Для этого необходима оценка его текущей квалификации и актуализация именно тех инструментов, которыми он пока не владеет.

Групповые формы обучения для этого изначально не приспособлены и для них нужны предварительные оценочные процедуры, которые мало в каких организациях проводятся. В наставничестве для решения этой задачи есть отдельный этап – адаптация.

НЕЗНАНИЕ ПАССИВНОЕ и АКТИВНОЕ или не осознанная некомпетентность.

После того, как проведена точная оценка квалификации сотрудника становится понятно, чем он не владеет. По отношению к обучению человек переходит на следующий этап – незнание, которое встречается в двух вариантах.

Пассивное – когда человек просто не знает, что именно он не умеет делать или можно делать по-другому. Например, когда вы были детьми, то даже не знали, что не знаете никакого языка, кроме родного. И активное – человек думает, что он умеет и действует правильно, или считает это не нужным ему. Теперь вы отдаете себе отчет в том, что не знаете иностранного языка, но учить его не хотите по разным причинам. Фактически вы так и не осознали того, что вы не компетентны в вопросе владения иностранными языками, так как потребности в новых навыках все еще не ощущаете.

Часто переход из пассивной формы незнания в активную происходит очень быстро, как только вы сообщаете сотруднику о результатах оценки. Он приходит к мысли, что жил и работал как-то до этого, и начинает приводить массу аргументов в пользу своего опыта и бесполезность нового. Это нормальная реакция для человека, так как он стремится защитить свою самооценку и остаться в зоне комфорта. Проще отрицать необходимость изменений, чем принять и, тем более, воплотить их в свою собственную жизнь.

Незнание – это комфортное состояние, в котором человек не готов учиться. Если начать обучение на этой стадии, то он просто не будет воспринимать и запоминать новое, так как оно ему не нужно. Вспомните, как в школе, сидя за партой, вы скучали на уроке и считали ворон за окном вместо того, чтобы впитывать знания, как губка. Учитель целый урок что-то говорит, но как будто не для вас. Звенит звонок, и вы молнией вылетаете из класса и ветер в голове гонит вас веселиться в коридоре на перемене! А иногда вы и вовсе осмеливались прогуливать или даже срывать уроки.

Когда человек находится в состоянии незнания не стоит спешить с обучением, прежде необходимо замотивировать его на обучение, чтобы человек осознал, что ему необходимы и будут полезны дополнительные знания и умения.

Иногда кажется, что мотивация важна только в случае активной формы незнания, которая может сопровождается агрессивным сопротивлением к обучению. Однако и для сотрудников в состоянии пассивного незнания мотивация не менее значима, так как освоение нового поведения потребует от них выхода из зоны комфорта и приложения существенных усилий. Поэтому, как на войне, нужно зародить у бойца желание выбраться из окопа, где он отсиживается, и пойти в атаку!

В технологии наставничества предусмотрен этап мотивирования на изменение, который блестяще решает эту сложную задачу лучше, чем большинство других методов в работе с персоналом.

ЗНАНИЕ или осознанная некомпетентность.

В случае успешного мотивирования человек не просто знает, чего он не умеет, а хочет этому научиться, то есть он реально осознал свою некомпетентность. Пора переходить к его обучению, в ходе которого сотрудник воспринимает новую информацию и начинает усваивать знания.

При этом назвать сотрудника, который много чего узнал, компетентным пока рано, так как компетентность подразумевает обязательное умение применять имеющиеся знания на практике. Поэтому даже самый умный профессор и мудрец, раздающий советы и рекомендации на лево и на право, только в том случае адекватен, если понимает, что он некомпетентен в том, о чем сам говорит. Пока он может только сопоставить свои знания и то, что он действительно умеет делать.

Знания – это конечно здорово, но сотрудник может так и остаться на этой стадии, так как знать что-то и уметь применять это на практике – разные вещи. Чтобы научиться что-то делать, нужны существенные усилия над собой, чтобы переломить сложившиеся привычки, страх перед неизвестным и боязнь допустить ошибку. Вспомните, как вы учили иностранный язык, ваш первоначальный порыв, освоение теории и появившиеся трудности, когда дело дошло до практических заданий. Сложности отбили интерес у многих учащихся.

Именно на этом этапе важно переходить к обучению на практике, чем не могут похвастаться большинство методов обучения. И даже тренинг и бизнес-игры только частично решают эту задачу, так как позволяют лишь попробовать новые инструменты на практике. А вот отрабатывать их приходится участникам тренингов уже самостоятельно. А самодисциплины и мотивации может попросту не хватить чтобы продолжить обучение. И вокруг может никого не оказаться, кто бы поддержал и помог в этот трудный час. Поэтому можно застрять на этапе знания. А те знания, которые не применяются, рано или поздно, чаще рано, забываются.

Совсем другое дело наставничество. Фактически вся основная работа наставника только начинается в момент практических действий. С помощью тренировки он переводить подопечного на следующий уровень.

УМЕНИЕ или сознательная компетентность.

Практически любое новое дело требует от нас максимальной собранности. В процессе тренировки у человека появляется умение. Но для качественного выполнения процесса все еще требуется пристальное внимание и усилия для его применения. На этом этапе есть несколько рисков. Человек ошибочно может научиться делать неправильно то, чему он учится. Или так как процесс применения нового умения требует существенных временных и психологических затрат, то человек в любой момент может разочароваться в обучении и вернуться к прежней модели поведения, или начать действовать несколько по-другому, упростив процесс для себя, часто в ущерб качеству и результативности. Например, при изучении иностранного языка, вы можете начать говорить с акцентом.

Поэтому на этом этапе необходимо внедрение умений в постоянную рабочую практику. Для чего нужно оказывать дополнительную поддержку в виде дополнительного контроля и обратной связи, что предусмотрено в технологии наставничества. Только после этого сотрудник переходит на качественно новый уровень, но далеко не последний.

НАВЫК или неосознанная компетентность.

Если человек постоянно использует новое умение, то оно переходит на уровень привычки. Человек начинает делать это автоматически, не задумываясь. Именно этот этап и является целью обучения.

При этом другие формы обучения, такие, как, например, тренинг и бизнес-игры оставляют этот этап на усмотрение самого обучаемого или отдают на откуп компании, которая должна обеспечить условия обязательного применения новых знаний и умений в рабочей практике. Если само мотивации и само дисциплины или организации со стороны компании недостаточно, то обучение остается не востребованным, навык не вырабатывается. В итоге сотрудник деградирует до прежнего уровня развития, с которого он начинал обучение. Наставник никогда такого не допустит.

В состоянии навыка, как уже говорилось, не имеет смысла учить тому, чем сотрудник уже владеет. А вот последующая шлифовка и совершенствование навыка даются все с большим и с большим трудом.

Чтобы научить нового сотрудника новому навыку надо умело пройти все этапы обучения. Фактически из всех методов обучения только наставничество включает в себя весь цикл обучения. Ведь наставничество не сводится только к организации процесса обучения, когда наставник выдает материалы, контролирует их самостоятельное изучение и объясняет то, что осталось не понятным. И тем более к формальному закреплению за новичком «старичка», раз это полагается регламентами компании.

Суть наставничества хорошо раскрывает метафора кузнечного дела. В средние века большим почетом пользовалась профессия кузнеца. Кузнецы делали различные изделия из металла. И важность их работы была очевидной. Так вот, процесс наставничества можно сравнить с созданием, например, хорошего топора. Это определенная технология и последовательность действий.