Алекс Фергюсон - Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»

• Название: Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»
• Автор: Алекс Фергюсон
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-00100-217-8

Эта книга – откровенный рассказ величайшего менеджера в истории футбола сэра Алекса Фергюсона о взлетах и падениях, победах и поражениях, потерях и приобретениях, который увлекает не меньше, чем самый яркий и результативный футбольный матч. Книга будет интересна руководителям, менеджерам и лидерам любых организаций, а также всем, кто восхищается талантом легендарного тренера. На русском языке публикуется впервые.

---

Многие люди так любят поговорить, что их бывает трудно дослушать до конца. Особенно это касается успешных персон, ведь окружающие подобострастно делают вид, будто ловят каждое их слово. Эти болтуны произносят монологи по любому поводу, словно разбираются во всем на свете. Впрочем, если не считать страдающих манией величия, внимательно послушать этих людей бывает очень полезно. Это все равно что записаться на действующие на протяжении всей жизни и к тому же совершенно бесплатные курсы жизненного опыта с тем дополнительным преимуществом, что вам не придется сдавать экзамены, а бесполезную информацию всегда можно проигнорировать. Вспоминаются сразу несколько примеров такого рода.

Много лет назад кто-то подарил мне записи бесед с Биллом Шенкли – главным тренером футбольного клуба «Ливерпуль» с 1959 по 1974 год. Эти воспоминания не предназначались для обнародования, но я слушал их несколько раз (обычно за рулем автомобиля). Там были самые разные истории, но в них совершенно очевидно проступала невероятная одержимость Шенкли футболом, вошедшим в его кровь. Несмотря на то что иногда Билл балансировал на грани здравого смысла, его слова укрепляли во мне преданность футболу, необходимую для достижения успеха.

В другом случае после игры с «Лидс Юнайтед» в 1992 году я пошел в душевую в раздевалке вместе с футболистами – чего практически никогда не делаю, – чтобы послушать, как они разбирают матч. Стив Брюс и Гари Паллистер оживленно обсуждали игру недавно перешедшего в «Лидс» из французского клуба «Ним» нападающего Эрика Кантона. Стив Брюс, в то время занимавший пост капитана команды, весьма восторженно отзывался о его талантах. Каким-то образом этот разговор посеял семена в моем уме, и через некоторое весьма непродолжительное время мы купили Кантона.

Но и при оформлении перехода игрока из Франции мне понадобился совет людей, которым я доверял. Я неоднократно обсуждал этот вопрос с французским тренером Жераром Улье и спортивным журналистом Эриком Билдерманом, пытаясь лучше понять характер футболиста. Даже поговорил с Мишелем Платини, который сказал: «Вы должны подписать его, поскольку о характере [Кантона] часто судят неправильно; ему просто нужно немного понимания». Все мои собеседники предлагали наилучшие способы найти общий язык с Эриком, прибывшим в «Манчестер Юнайтед» с репутацией – совершенно несправедливой! – неуправляемого игрока. С течением времени он доказал, что решение пригласить его в клуб стало краеугольным камнем формирования нашей команды по меньшей мере на ближайшее десятилетие. В шести матчах, проведенных до прихода Эрика, «Манчестер Юнайтед» забил четыре гола, а в шести матчах, сыгранных вместе с ним, – четырнадцать.

Разговор, приведший к приобретению Кантона, происходил в необычных обстоятельствах, но я взял за правило внимательно слушать, что говорят игроки команды о вероятном составе соперников. Сначала это была своеобразная игра в угадайку, затем мы стали постоянно обсуждать, кто будет играть против нас, и это повлияло на нашу тактику. В последнюю неделю перед матчем игроки часто общаются со своими приятелями из футбольной и околофутбольной тусовки, в частности с бывшими партнерами по команде, и зачастую узнают много интересного о том, кого они с большой долей вероятности увидят в день встречи в тоннеле, ведущем на поле. Обычно мы даже проводили небольшие конкурсы, чтобы как можно точнее предсказать состав соперников. Но, как бы внимательно я ни прислушивался к мнению игроков, я никогда не мог со стопроцентной точностью назвать одиннадцать фамилий футболистов, с которыми нам предстояло встретиться. По мере того как количество игроков в клубах растет, делать прогнозы становится все труднее. Официальные данные о составе неизбежно отличались от наших ожиданий. Игроки подшучивали надо мной, говоря: «Вы опять оказались правы, босс».

После проигрыша «Норвичу» в ноябре 2012 года в соответствии с правилами спортивного этикета я зашел в тренерскую комнату соперников, чтобы поздравить их. Крис Хьютон был весьма любезен, но в помещении было полно народу, праздновавшего победу команды. Не хотелось показывать свои истинные чувства, поэтому пришлось сделать хорошую мину при плохой игре и внимательно слушать, о чем шел разговор, в частности об игроках, внесших особый вклад в победу. Я просто запоминал звучавшие имена и отмечал для себя, что за этими ребятами в будущем стоит пристально наблюдать.

Сегодня я вспоминаю и еще один полученный весьма кстати совет. В 1983 году клуб «Абердин», где я работал главным тренером с 1978 по 1986 год, собирался сражаться за Кубок обладателей кубков с мадридским «Реалом» в Гетеборге. Я пригласил Джока Стейна сопровождать нас. Джок был моим кумиром, потому что стал первым британским тренером, выигравшим Кубок чемпионов в 1967 году после победы «Селтика» над миланским «Интером». Джок дал мне два совета, которые я запомнил навсегда. Во-первых, «пусть накануне игры твоя команда выйдет на поле для тренировки после соперников: в этом случае они будут думать, что ты наблюдал за их работой». Во-вторых, он рекомендовал мне прихватить с собой бутылку шотландского виски Macallan для главного тренера мадридского «Реала» – великого Альфредо Ди Стефано. Я подарил Ди Стефано эту бутылку, и он был потрясен до глубины души. Наверное, подумал, что мы благоговеем перед ним и его командой: ведь он великий человек, и скромный «Абердин» предчувствует свое поражение. Я очень рад, что прислушался к Джоку: оба его совета оказались полезными.

Позднее, работая помощником главного тренера в сборной Шотландии под руководством Джока, я обычно засыпал его вопросами о тактике команды и решении вопросов управления игроками. Он был настолько близок к идеалу наставника в плане руководства, насколько я мог желать, поэтому я жадно впитывал каждое его слово. Джок обычно советовал мне никогда не выходить из себя и не обрушиваться на футболистов сразу после игры. Он часто повторял: «Подожди до понедельника, когда все более или менее успокоится». Это был очень мудрый совет, но, к сожалению, он не соответствовал моему тренерскому стилю. Тем не менее в моем кабинете в «Уилмслоу» совсем не случайно на стене висит большая фотография, где мы с Джоком запечатлены перед игрой сборных Уэльса и Шотландии 10 сентября 1985 года. Вечером того дня после матча Джок умер.

И наконец, на ум приходит последний пример. Джимми Сиррел – тренер клуба «Ноттс Каунти» и преподаватель на тренерских курсах, которые я посещал в 1973 году в одном из Национальных спортивных центров Великобритании в Лиллесхолле, – преподнес мне самый важный урок. Он порекомендовал никогда не допускать того, чтобы контракты всех игроков заканчивались примерно в одно и то же время, поскольку это позволяет им объединиться против тренера и руководства клуба. Раньше я никогда не задумывался над этим, но впоследствии тщательно соблюдал это правило. Готов поспорить, что у Джимми ушло не более минуты на формулировку этого совета, а пользу от него я получал в течение всей своей карьеры. Отсюда следует: ценный совет можно получить тогда, когда меньше всего этого ожидаешь, главное – уметь слушать, причем для этого вам не придется прикладывать дополнительные усилия.

Видеть

Умение видеть тоже часто недооценивается, и оно тоже ничего не стоит своему обладателю. С моей точки зрения, это качество выражается в двух вещах: умении видеть детали и умении видеть общую картину. Пока я не стал главным тренером «Абердина» и не нанял Арчи Нокса своим помощником, я не понимал различия между этими двумя сторонами умения видеть. Однажды, вскоре после прихода в команду, Арчи, сев напротив меня, спросил, зачем я его нанял. Я немного растерялся. Но он объяснил, что у него нет никаких определенных обязанностей и при этом я настаиваю, чтобы он делал все, что необходимо. К этому разговору он возвращался весьма настойчиво, даже привлек к дискуссии секретаря клуба Тедди Скотта, и тот его поддержал. По мнению Арчи, мне не следовало лично проводить тренировку, я должен был стоять в стороне, наблюдая, анализируя и руководя действиями помощников. Я не был уверен, стоит ли последовать его совету, поскольку в этом случае рисковал потерять контроль над ходом тренировки. Услыхав, что мне требуется время на обдумывание, Арчи и не подумал сдаваться. В конце концов я поддался уговорам, хоть и без особого энтузиазма. Через некоторое время я понял, что если не находиться самому в гуще событий, можно увидеть гораздо больше. Однако в становлении моего тренерского стиля это было самым важным из принятых решений. Отступив на шаг назад, можно увидеть немало удивительного. А если стоишь посреди футбольного поля со свистком в зубах, то полностью концентрируешься на мяче. Когда же я отошел к краю площадки и посмотрел на происходящее оттуда, оказалось, что благодаря расширению поля зрения я могу наблюдать за всеми аспектами тренировки и при этом следить за настроением игроков, их привычками и активностью. Таков был один из самых полезных уроков в моей тренерской карьере, и я очень рад, что получил его более тридцати лет назад. Настойчивость Арчи помогла моему становлению как тренера. Будучи игроком, я пытался успевать на футбольном поле все: и контролировать мяч, и одновременно не упускать из виду происходящее в целом. Но как тренер, по сути дела, не понимал, что, погрязнув в деталях, рискую упустить из виду общую картину, до тех пор, пока Арчи не завел разговор на эту тему. На осознание всех преимуществ предложения Арчи ушло около недели, с этого момента я всегда занимал позицию так, чтобы, с одной стороны, иметь возможность видеть детали тренировки, а с другой – не упускать из виду целое.